Makalelerimiz bölümümüze hoşgeldiniz
Makaleleri Gör

Proje Portföyü Yönetimi

Stratejinin bir uygulama aracı olan projelerin örgüt içinde bir bütün olarak etkin bir şekilde yönetimi, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesinde son derece önemlidir. Bundan da önemli olan ise portföyü oluşturan projelerin ve diğer işlerin örgüt stratejik amaçlarını destekleyecek şekilde seçilmesini temin etmektir. Örgüt bir şirket ya da şirketler topluluğu olan bir holding gibi kar amaçlı olabileceği gibi kamu ya da sivil toplum kuruluşları gibi kar amaçsız örgütler de olabilir. Her durumda bir proje örgütün stratejik amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla üstlenilir. Bu nedenle proje ile örgütün stratejisinin iyi ilişkilendirilmesi örgütün kuruluş amacı doğrultusunda varlığını sürdürmesi açısından son derece önemlidir.

Ülkemizde proje portföyü alanındaki ilk kapsamlı çalışma olan bu kitabın hedef kitlesi; Kamu ve özel sektörde yer alan kar amaçlı ve kar amaçsız bütün örgütlerin yöneticileri, proje takımlarında görev alacak personelidir. Ayrıca, proje portföyü konusunda geniş bir kaynak taraması yapılmış olması nedeniyle de akademisyenler, danışmanlar için de bir başvuru kaynağı niteliği taşımaktadır.

Kredi Sigortası

Günümüzde İşletme Sermayesi ve İşletme Sermayesinin yönetimi son derece önemlidir. Bildiğiniz üzere kısaca İşletme Sermayesi Dönen Varlıklar ile Kısa vadeli borçların arasındaki olumlu fark olarak tanımlanmaktadır. Ancak detaya indiğinizde Dönen Varlıklar içerisinde yer alan Ticari Alacaklar ve Stoklar ile bunların yönetimi son derece önemlidir.

Aralarında ciddi bir ilişki olmasına rağmen maalesef birbirlerini ters yönde etkileyen unsurlardır. Bir firma stoklarını eritebilmek için vadeyi açtığında satışlarını arttırmakta, ancak Ticari Alacakların ortalama tahsil süresini ve riskini yukarıya çekmekte,tam tersi durumunda satışlara uyguladığım vadeyi aşağıya çekiyorum dediğinde  satışların hızını yavaşlatmakta ve buna paralel stokların tüketilme süresini uzatmaktadır. Bunlara paralel olarak Faaliyet Devri ve Nakit Dönüşüm süresini incelediğinizde ise firmanın ciddi bir İşletme Sermayesi ihtiyacının olduğu ortaya çıkmaktadır.

Türkiye’de bir ticari sır kavramı vardır ve maalesef bu ticari sır kapsamında firmalar kredili satış yapacakları müşterileri hakkında ancak bankalar ile olan iyi ilişkileri neticesinde kısıtlı olarak bilgi alabilmektedirler ve halen FİNDEKS KOBİ’ler tarafından yeterince bilinmemekte ve kullanılmamaktadır. Bu bağlamda Ticari Alacakların yönetiminde ve Ticari Alacakların riskinin satılmasında Ticaret Sigortası yani yurt içinde yapılan alış verişlerde bu mekanizmanın kullanılmasının önemi ortaya çıkmaktadır.

Bununla birlikte Türkiye’de tüm KOBİ’lerin ki, bu ifadeyi özellikle kullanmak istiyorum, Avrupa Birliği sürecinde artık KOBİ tanımının yıllık cirosu 50.milyon EUR, Aktif büyüklüğü 43.milyon EUR ve çalışan işçi sayısı 250 kişinin altında olan tüm firmalar artık KOBİ, yani Türkiye’nin % 99’u.

Hepimizin bildiği gibi firmaların iflası maalesef işletme sermayesini iyi yönetememekten ve sabit sermaye yatırımlarını kısa vadeli yabancı kaynaklar ile gerçekleştirmelerinden kaynaklanmaktadır. Ancak, eğer firmanız şeffaf ve tüm gelirlerini Bilanço içerisinde gösteriyor ve temiz finansal bilgiler üretebiliyor ise firmanızın denetime açılması ve neticesinde yurt dışındaki bankalardan söz konusu ECA’leri yani İhracat Sigorta Kuruluşlarını arkalarına alarak ve size kredi verecek Bankaların kredi risklerini sigorta ederek sizlere ucuz,uzun vadeli,geri ödemesiz imkanlar yaratabilmesi mümkündür.

Türkiye’de artık Basel III konuşulmakta ve maalesef KOBİ’lerimizin bu sürece halen hazır olmadığını görüyorum, KOBİler bu sürece hazır değil ve en üzüntü veren yanı da bu konuda yapılmış hareket planları da bulunmamaktadır. Firmalar için BASEL III ciddi sorunlar getirmekle beraber, şeffaflık ve kayıt içine girmeleri açısından da faydalar sağlamaktadır. Bu makaleyi okuyanlar Basel III kurallarının finansal kuruluşları etkilediğini/ilgilendirdiğini belirtebilirler, ama unutulmamalıdır ki şirketlerin hayatına da yenilikler getirmektedir.

2000 ve sonrasında her sektörde kâr marjları ciddi daralmalar yaşamış ve günümüzde yapılan bir araştırma’da şirket kârlılıklarının % 2-% 4 ‘ler seviyesine indiği tespit edilmiştir. Artık sabit giderlerini ve yönetim masraflarını iyi kontrol eden ve iyi yöneten firmalar farklılıklarını ortaya koymakta, ayakta kalabilmekte ve rakiplerine göre öne geçmektedirler. İyi yönetişim yapmak, iyi bir muhasebe alt yapısı oluşturmak ve yönetim muhasebesine önem vermek ve firmalarımızı tamamen oranlar ile yönetmek zorundayız.

R.Sefa KABAALİOĞLU
Kobi ve Finans Uzmanı

İnsan Kaynakları Yönetimi

Üretimin gerçekleştirilebilmesi için dört üretim unsurunun uygun bir bileşiminin bir araya gelmesine ihtiyaç vardır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan bu unsurlar “emek, sermaye, doğal kaynaklar ve girişim” dir. Üretim faktörlerinin yakından analizi hem emek hem de girişim faktörünün insan kaynağını kapsadığını gösterecektir. Küreselleşme çağını yaşayan iş dünyasında sermaye ve doğal kaynakları, parasal karşılığını vermekle, dünyanın neresinde olursa olsun bulabilmek mümkündür. Hemen satın alınması mümkün olmayan unsur ise insandır. Bunun nedenleri üzerinde duralım.

İş yaşamı önemli üç  tarihsel aşamadan geçmiş bulunuyor:

  1. Tarımsal üretim
  2. Sanayi devrimi
  3. Enformatik çağı

Sanayi devrimini geçirmiş ülkeler artık bilgi devrimi aşamasına geçmiş ve dünyaya yeni bir bakış açısı ile bakmaya başlamış bulunuyorlar. Az gelişmiş ülkelerin sanayi devrimi aşamasını yaşamadan da bilgi çağı aşamasına ulaşabilmeleri mümkün görünüyor. Bilgisayar yazılımları ile tüm dünyaya açılmış olan Hindistan bunun en güzel örneği. Tarımsal üretim dönemi emek yoğun bir dönemdi. Sanayi döneminde makinalaşma başlamış olmakla birlikte insanın makinalarla uyumunun sağlanması amaçlandığından insan emeğinin saat gibi işlemesi esastı. Bu amaçla işler en basit parçalara bölünüyor, bu basit işleri yapmanın “en iyi yolu” yönetimce belirleniyor, bu konuda çalışanlar eğitiliyor ve istenilen verime ulaşabilenlerin parasal olarak ödüllendirilmeleri yoluyla da verim artışı destekleniyordu. Özetle burada esas olan aynı tarımsal üretimde olduğu gibi çalışanın fiziksel gücünden yararlanabilmekti. Birey yaptığı iş hakkında söz sahibi değildi. Bireyin amirine karşı kişisel sadakat göstermesi ise başarılı sayılması için yeterliydi.

Günümüzde ise çalışanların yalnızca fiziksel güçlerinden yararlanılması küresel başarı için yeterli olmamaktadır. İnsanların beyin güçlerinin daha doğrusu yaratıcılıklarının üretime katılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta bunun yanında işletmeye bağlılığın, diğer bir deyişle gönül gücünün de mal ve hizmet üretiminde önemli bir payı vardır. Çalışanın örgüte katkısının “fiziksel güç+beyin gücü+gönül gücü” şeklinde düşünülmesi durumunda bir elemanın yalnızca parasal karşılığının ödenmesi suretiyle temin edilemeyeceği açıkça ortaya çıkmaktadır. Çalışanın her üç gücü ile birlikte işletmeye katılması zaman ister. Zaman ise küresel rekabette başarıyı artıran ya da engelleyen en önemli unsurdur. Çok yaratıcı bir buluş sizin firmanızdan önce başkaları tarafından piyasaya sürüldüğünde, eski teknoloji ile çalışan firmanızın piyasadan silinmesine yol açabilir. (Artık kimse küresel rekabetten bana ne diyemez. Köşedeki lahmacuncu bile bir gün karşısında açılan McDonalds’ la kendisini küresel rekabetin içinde buluverir.)

Yaratıcı fikir ve görüşler geliştirmek ise insana mahsustur. Bu nedenle günümüzde insan faktörü yoğun küresel rekabet ortamında diğer faktörlerden çok daha önemli hale gelmektedir. İşletmelerde elemanın seçilmesinden emekliliğine kadar gerçekleşen bir dizi  faaliyet işletmenin başarısında belirleyici olacaktır. Böylece işletmelerde yalnız sicil ve kayıt işlerinden görevli personel birimleri yerine insan kaynakları bölümleri yer almaya başlamıştır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir nokta adını değiştirmekle faaliyetlerin değişip değişmeyeceğidir. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında şu farklardan bahsolunabilir: Personel yönetimi insangücü merkezli olduğundan doğrudan çalışanlara yönelik iken, insan kaynakları yönetimi kaynak merkezli olduğundan tüm örgütün insan kaynakları ihtiyaçları ile ilgilenir. Bu nedenle de personel işlevlerinden daha üst düzeyde, yönetimin merkezinde yer alır. Personel yönetimi yaklaşımı çoğulcu ve faydacıdır, buna karşılık insan kaynakları yönetimi bütüncül ve stratejiktir. Personel yönetimi örgütün başka bölümlerinde alınmış politika kararlarını uygulamakla meşgul olması nedeniyle çalışanların örgüte bağlanması sorununu çözememektedir. Buna karşılık insan kaynakları yönetimi insana ilişkin politikaların oluşturulması ve uygulanmasından sorumlu olduğu için bu sorunu çözebilir.

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimi Felsefesine Geçiş 

İş yaşamında personel yönetimi kavramı 1800’lü yıllara kadar henüz gelişmemişti. İşçiler uzun süreler çalışmak zorunda olan, istenildiği zaman işe alınıp işten çıkartılan hatta alınıp satılan birer varlıktılar. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı  19. Yüzyılda personel yönetimi yaklaşımının iş hayatına geçişinde önemli bir rol oynamıştır. Yaklaşımın öncüsü sayılan F.W. Taylor, üretimi artırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını farketmiş, işçinin iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde çalışmasının parasal teşvikle ödüllendirilerek güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür. Taylor iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak suretiyle ve “iş ve zaman etütleri” yoluyla düşük personel maliyetleri ile yüksek personel ücretlerinin birlikte gerçekleştirilmesinin mümkün olduğunu göstermiştir. İşini önceden yöneticiler tarafından belirlenmiş “en iyi tek yol”a göre yapan işçi birinci sınıf işçi sayılmış ve verimli çalışan ile verimsiz çalışanın ayırd edilebilmesi için birinci sınıf işçiye birinci sınıf ücret ödenmiştir. Rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulması önerilmiş, bilimsel yöntemlerden yararlanılarak atıl emeğin değerlendirilmesi, aşırı yorgunluğun önlenmesi, eğitimle üst kademelere yükselme fırsatı verilmesi, işteki başarıyı esas alan personel değerleme yöntemlerinin uygulanması mümkün olmuştur.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımından sonra gelişen Yönetim Süreci Yaklaşımı örgütte verimliliğin yalnızca işçinin çabasıyla değil, yönetimin geliştirilmesiyle artırılabileceği konusuna odaklanmıştır. Yaklaşımın öncüsü H. Fayol yönetimi planlama, örgütleme, yönlendirme, eşgüdüm ve denetim olmak üzere beş işleve ayırmış ve bu kavramsal çatı altında ondört yönetim ilkesi (iş bölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, kumanda birliği, yönetim birliği, genel çıkarların üstünlüğü, iyi bir ödüllendirme sistemi, merkeziyetçilik, basamaklı yapı, düzen, adil ve eşit davranma, personelin devamlılığı, inisiyatif ve birlik ruhu) geliştirmiştir. Yönetim ilkeleri personel yönetiminin örgütlenmesinde ve işlevinin tanımlanmasında etkili olmuş, personel yönetimini dar anlamda tanımlamadan geniş anlamda tanımlamaya geçiş süreci başlamıştır.

Dar anlamda personel yönetimi; işe alma, sınıflandırma, sınav, atama, sicil, yükseltme gibi konularla ilgili bilgi, beceri, yöntem ve uygulamaları kapsayan tekniklerden ibaret iken; geniş anlamda personel yönetimi insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlanmıştır.

Weber’de ifadesini bulan bürokratik yaklaşım sanayileşen ve gelişen Batı toplumunda eski tip örgütlenmenin yeterli olmadığını, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi gerektiğini ileri sürmüştür. Bürokrasi o dönemde yönetenlerin güçlerini yasal-ussal yetkiden aldıkları, kişisel eğilimlerden etkilenmeyen, yazılı kural ve yasalara dayalı bir yönetim tarzı olarak görülmüştür. Bu görüşlere paralel olarak personel yönetiminde yazılı kayıt-belge düzeni geliştirilmiş, memuriyet bir meslek olarak kabul edilmiş, işgören ya da memurun mesleğin gerektirdiği uzmanlık bilgilerini eğitim ve deneyimle kazanması gerektiği kabul edilmiştir.

Klasik örgüt kuramı adı altında toplayabileceğimiz, bilimsel yönetim, yönetim süreci ve bürokrasi yaklaşımları,  örgütü kapalı, mekanik sistemler olarak ele almış, insan unsurunu da rasyonellik açısından incelemiş ve maddi ölçü birimleri ile değerlendirmeye çalışmıştır. Personeli verimli çalıştırabilmek için insanın dışarıdan başkalarınca denetlenmesi ve maddi tatmin sağlanmasının yeterli olacağı varsayılmış, örgütte formal yapı ve ilişkiler üzerinde durulurken, örgütün görünmeyen yönü, iç ilişkileri ihmal edilmiştir.

Sosyal bilimciler insan hakkında birbirine zıt iki görüş geliştirmişlerdir. X Kuramı adı verilen olumsuz görüşe göre insan tembeldir, işi sevmez, sorumluluktan kaçar, bu nedenle sürekli, dışarıdan başkaları tarafından denetlenmelidir. Olumlu görüş Y Kuramına göre ise insan tembel değildir, işbirliğine yatkındır, iş insan için eğlence kadar gereklidir, bu nedenle onu dışardan denetleyerek zorla çalıştırmak yerine ona kendini geliştirme imkânı sağlanmalıdır. İşte insanı araç yerine bir amaç olarak gören olumlu bakış açısı neo-klasik (davranışsal) örgüt kuramında yerini bulmuş ve insan faktörünün ön plana çıkmasına yardım etmiştir.

İnsanı ön plana çıkarabilmek için insan ihtiyaçlarını bilmek gerekir; çünkü insan ihtiyaçları sonsuzdur ve bu ihtiyaçları tatmin etme isteği insanları çalışmaya motive eder. Maslow bu ihtiyaçları temel fizyolojik, güvenlik, sosyal, ego-benlik, kendini gerçekleştirme olmak üzere bir piramide yerleştirmiştir. Yönetici, elemanlarının hangi düzeyde ihtiyaçlara sahip olduğunu belirleyebilmelidir; çünkü tatmin edilmiş ihtiyaçlar güdüleyici olma özelliklerini  kaybederler. İnsanı motive edebilmek için tatmin edilmemiş bir üst kademe ihtiyaç üzerinde odaklanmalıdır. İlk iki kademe ihtiyaçları tatmin edilinceye kadar işgören, yönetimin yukardan gelen emir ve baskılarına boyun eğmekte, bu ihtiyaçlar bir ölçüde tatmin edildiğinde ise, verilen emirlere karşı koyma başlamaktadır.  Bunun nedeni temel ihtiyaçların tatmininin güdüleyici özelliğini kaybetmesi, bir üst ihtiyaç olan sosyal ihtiyacın tatmini arayışına gidilmesidir. Örneğin, iş arkadaşları tarafından gruba kabul edilme, kendini bir gruba ait hissetme ihtiyacı artmaktadır. Bu durumda gruba kabul edilebilmek için bazen grup normları bireyin verimliliği üzerinde sınırlayıcı etki yapmaktadır. İşte bu noktada personel denetimini artırmak, cezaları çoğaltmak, ücretleri kesmek veya artırmak soruna doğru teşhis konulamadığı için etkili olmamakta, işgören yönetime karşı direnmeye devam etmektedir. Burada yöneticinin yapabileceği, işgörenin kendini geliştirmesine, yaratıcı yeteneklerini kullanabilmesine imkân verecek bir çalışma ortamı yaratmaktır.

Örgütün formel yapısı dışında doğal bir yapının varlığını kabul etmek ve grup amaçları ile örgütün biçimsel amaçlarını aynı doğrultuda yönlendirmek, hatta gruplararası çatışmaları önlemek için gruplarüstü ortak amaçlar geliştirmek, dikey ve yatay haberleşme yoluyla karar alma sürecine astların katılımıyla bir güven ortamı yaratmak, yararlı yöntemler olarak görülmektedir. Yetki işgal edilen mevkiden doğarken güç insanın kendinden kaynaklanır. İnsanların emir almaktan hoşlanmadıkları bunun yerine işin gerektirdiği durum ve şartlara göre astlara karar verme yetkisinin tanınmasını istedikleri yaygın bir görüştür. Bu nedenle, pasif ve amirine mutlak bağımlı olmaktan çıkarılıp sorumluluk verilen işgören olgunlaşmakta ve kendisine ve örgüte daha yararlı olmaktadır.

İnsana yaklaşım yöntemleri zamanla gelişmiş ve iş zenginleştirme, yetki devri, danışmalı ve katılmalı yönetim, adem-i merkeziyetçilik, amaçlara göre yönetim gibi yöntemler geliştirilmiş, personelin dışarıdan idare edilmesi ve denetlenmesi yerine kişinin kendi kendini denetlemesi ve değerlendirilmesi önerilmiştir.  İş zenginleştirme bireye kendi işini planlama, denetleme ve düzeltme görevleri verilmesidir. Böylece bireyin kendi işinde daha fazla yeteneğini kullanmasına ve karar vermede daha fazla özgürlük kazanmasına imkân tanınmaktadır. Adem-i merkeziyetçilik ve yetki devri uygulamaları astlara karar verme yetkisi tanıyarak insanların kendi faaliyetlerini yönlendirebilmelerini, sorumluluk alabilmelerini, kendi benlik ihtiyaçlarını tatmin edebilmelerini mümkün kılar. Danışmalı ve katılmalı yönetim bireyin kendi alanını ilgilendiren konularda söz sahibi olmasını sağlar. Amaçlara göre yönetim ise astın ulaşması gereken amaçları amiri ile birlikte tespit edebilmesine ve başarısını da bu amaçlara ulaşma derecesine göre kendisinin belirleyebilmesine imkân tanır. Görülüyor ki, insan kaynakları yönetiminde uygulanan çeşitli yöntemlerle çalışanların üst düzey ihtiyaçlarını iş yerinde tatmin edebilmelerine fırsat verilmektedir.

Dünya Savaşından sonra gelişen sistem kuramı örgütte insan kaynakları konularının örgütün diğer fonksiyonlarıyla birlikte düşünülmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Sistem yaklaşımıyla bakıldığında personel sorunları örgütün diğer fonksiyonlarıyla ilişkilerinden soyutlanarak incelenemez. Bu açıdan birey örgüt için bir maliyet unsuru değil, diğer kaynaklar gibi bulunup geliştirilmesi, etkinliğinin artırılması gereken, başarısı örgütün bütününün başarısını tümüyle etkileyen bir unsurdur.

Sistem kuramının somut olaylara uygulanabilmesi durumsallık yaklaşımı ile mümkün olabilmiştir. Bu yaklaşıma göre klasik ve neo-klasiklerin önerdikleri gibi “her zaman her yerde geçerli” kurallardan söz edilemez. Bunun yerine örgütlerle ilgili her şey, içinde bulunulan koşullara ya da duruma bağlıdır. Yöneticilerin uygulamaları da duruma bağlı olarak değişecektir. Öyleyse, personel yönetimi uygulamaları da içinde bulunulan durumun, koşulların analiziyle elde edilecek verilerle uyumlu olmalıdır. Örneğin, örgütde çalışan insanın amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlu olması gerekir. İşgören bulma, seçme, iş tasarımı gibi geleneksel personel yönetimi araçlarının, başarı değerleme, değişimin yönetimi gibi daha yaratıcı personel faaliyetleriyle uyumlu olması beklenir. Ayrıca personel faaliyetlerinin çeşitli unsurları personel faaliyetlerinden beklenen kalite, esneklik ve personelin örgüte bağlılığı gibi çıktıları sağlayabilecek şekilde bütünleştirilmiş ve işletme politikalarıyla uyumlu olmalıdır. İşte uygunluk teorisi’ne göre örgütsel ve çevresel unsurlar arasındaki uygunluk arttıkça çeşitli örgütsel düzeylerde daha “etkili” örgütsel davranış gerçekleşir. Örgütlerin başarılı olmasında uyum tek başına yeterli değildir; aynı zamanda “esneklik”e de ihtiyaç vardır. Örgütteki insanların ihtiyaç ve istekleri birbirinden farklıdır. İnsanın örgüt başarısına katkısının maksimize edilebilmesi için insanın potansiyel gücünün ortaya çıkartılmasında bu farklılıkların dikkate alınacağı esnek bir yapının oluşturulmasına ihtiyaç vardır. Başarılı örgütler “strateji, çevre ve örgüt yapısı”nın uyumlu olduğu örgütlerdir.

İnsan Kaynakları Biriminin Örgütlenmesi ve Görevleri

İnsan kaynakları yönetiminde kaliteli çalışma iyi bir örgüt yapısıyla başlar. Geçmişte personel birimleri hiyerarşik yapılanmanın alt basamaklarında yer alırken, günümüzde insan kaynakları birimlerine üst yönetime yakın basamaklarda yer verilmektedir. İnsan kaynakları bölümünün örgütlenmesinde her birimin altında şu işlevler yer alabilir:
İnsangücü Planlaması: Geleceğe ilişkin tahminler planlamalar, işyükü ve işgücü analizleri.

İşe Alma ve Yerleştirme: Personel bulma, test, mülâkat, seçim, yerleştirme, alıştırma, yükseltme, kayıt tutma.

Eğitim: Eğitim ihtiyaçlarını belirleme, eğitim programları hazırlama, uygulama ve değerlendirme. 

Ücret Yönetimi: İş analizi, iş değerleme, iş standartları, iş anketleri ve sınıflandırma. 

Güvenlik ve Sağlık: Emniyet, kazaları önleme, ilk yardım, tıbbi bakım, koruyucu sağlık programları hazırlama ve uygulama. 

Endüstri İlişkileri: Toplu pazarlık, uyuşmazlık, sendikal haklar. 

AR-GE ve Personel Değerleme:  Kayıtlara dayalı istatistiksel analiz, rapor hazırlama, el kitapları hazırlama, personel değerlemesi için politikalar ve teknikler geliştirme. 

Sosyal Hizmetler: Sigorta, emeklilik, sosyal faaliyetler, danışmanlık. 

Yönetim ve Örgüt Geliştirme: Faaliyetleri değerlendirme ve yeniden yapılandırma.
İşletme düzeyinde örgütlenmede insan kaynakları müdürü veya personel müdürüne bağlı olarak personel şefi ve en alt düzeyde de personel memuru bulunabilir. İşletme düzeyinde yukarıda sayılan faaliyetlerin yanında en yaygın faaliyet insan kaynakları hakkında kayıt tutma ve merkez yönetimine bilgi aktarmadır.

Gerek şirket merkezi düzeyinde ve gerekse işletme düzeyinde tüm faaliyetler üç ana görevi gerçekleştirmeye dönüktür: hat görevler, kurmay görevler ve eşgüdüm göreviHat görevler insan kaynakları yönetiminin kendi birimi içerisindeki personelle ilgili yetki, görev ve sorumluluklarını sürdürmesidir. Kurmay görevler insan kaynakları yönetiminin diğer birimlere kendi uzmanlık alanına giren konularda danışmanlık yapmasıdır. Örneğin bölümlerin işgören ihtiyaçlarını karşılamak için işgören seçiminde uzmanlık bilgisiyle birimlere yol göstermesi gibi. Eşgüdüm görevi ise farklı bölümler arasında insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle uyumlu olarak düzenlenmesini sağlamaktır. Örneğin, tüm örgüt birimlerindeki ücretlendirme ve ödüllendirme uygulamalarının eşgüdümlenmesi gibi. Örgüt ihtiyaçlarına ve koşullarına uygun bir örgüt yapısı düzenlendiğinde bu üç görevin de etkin bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için uygun ortam hazırlanmış olur.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Geleceği

Gelecekte iş yaşamında önemli değişikliklerin meydana gelmesi beklenmektedir. Rekabet artacak, dolayısıyla daha kaliteli mal ve hizmet üretme ihtiyacı doğacak, enformasyon teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte çevre hakkında bilgi elde etme imkânı ve bilgi miktarı artacağından yönetsel işlerin özellikleri değişecek, firmalarda satın alma, birleşme ve farklılaşma artacak, örgüt yapıları bürokrasiden, işe göre proje gruplarının oluştuğu ve iş bittiğinde dağıldığı yapılara dönüşecektir.

Tüm bu değişikliklere cevap verebilmek için insanlar daha nitelikli yetişmek zorundadır. İnsanların iyi eğitim görmüş, bilgisayar teknolojisini kullanabilen, örgütsel değişimi anlayabilecek, ekip çalışması yapabilen ve uluslararası çalışabilecek kapasitede olmaları gerekecektir. O halde geleceğin bilgi toplumunda karmaşıklığın ve dolayısıyla belirsizliğin arttığı bir ortamda insan kaynakları yönetiminin karşılaşacağı sorunlar da daha karmaşık sorunlar olacaktır.

Sonuç

İnsan kaynakları yönetiminde, insanı işe almaktan, emekli etmeye kadar olan süre içerisinde insana ilişkin olarak yapılan faaliyetlerin tümü incelenmekte ve esasta insana insan olarak değer verilmesi üzerinde durulmaktadır. İnsan unsurunun önemi örgütlerin halen bulundukları düzeyden daha üst bir düzeye sıçramasını mümkün kılan en önemli unsur olmasındadır. Örgütleri verimlilik, ekonomiklik, kârlılık gibi ekonomik verilerle değerlendirmenin yeterli olmadığı, örgütün sahip olduğu insan beyninin, yaratıcılık ve yeteneğinin dünya çapında rekabetçi üstünlükler sağlamak için en önemli varlık olduğu ortaya çıkmıştır. 

Kaynaklar 

  • Yüksel, Öznur, “Örgüt Kuramlarındaki Gelişmelerin İnsan Kaynakları Yönetimine Etkileri,” Amme İdaresi Dergisi, 30:2 Haziran 1997, s. 31-43.
  • Yüksel, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, (2. Bsk.), Ankara: Gazi Kitabevi, 1998.
  • Yüksel, Öznur. Uluslararası İşletmecilik ve Türkiye Uygulamaları, Ankara: Gazi Kitabevi, 1999.

Finansal Analiz – Risk Ölçme ve Risk Değerlendirme

Finansal Kuruluşlara yapılan kredi taleplerinin değerlendirilmesinde kullanılan önemli bir araç finansal analiz ve risk ölçmedir.

Risk tanımı,nakit bir kredinin geri dönmeme ve gayrinakit bir kredinin nakde dönüşmesinden sonra firma tarafından ödenmeme olasılığıdır.

Bir firmanın riski ölçülürken kredi yöneticisinin kişisel yaklaşımları,deneyimleri,bankanın politikaları ve yönetim felsefeleri önemli ölçüde rol oynamaktadır,Sonuç itibariyle risk değerlendirme ve ölçme sistemleri çok geniş bir perspektifte subjektif modellerden objektif modellere kadar geniş bir yelpaze içerisinde yer almaktadır,

Finansal kuruluşlar matematiksel risk değerlendirme modelleri gerçekleştirmekle birlikte kredi yöneticisinin yada Pazarlama birim yöneticilerinin kişisel değerlendirmelerininde ağırlıklı payına halen yer vermektedirler.

Son derece kapsamlı bir risk değerlendirme ve ölçme sistemi sadece firmaların finansal verilerinden hareket etmez ve etmemelidirde,rakamsal olarak ifadesini bulamayan,Örnek olarak firmanın kullandığı teknoloji,Yönetim kalitesi ve etkinliği,gelecekteki beklentileri ve düşünceleri gibi verilerinde değerlendirmede dikkate alınması gerekmektedir,

Bir firma’nın Finans departmanının başında Sahibinin konusunda eğitimsiz bir akrabasının çalışıyor olması,elbetteki o firma hakkında yapılacak risk değerlendirmesinde olumsuz bir faktör olarak karşılarına çıkacaktır,Çünkü görevin gerektirdiği,eğitim,bilgi, deneyim’e sahip olmayan bir yönetim kademesinin firma’yı nereye götüreceği belirsizdir,ve Finansal kuruluşlar kredi verme aşamasında yada kredinin izlenmesi aşamasında hiç şüphesiz ki bu hususları elbetteki dikkate alacaklardır.

Sağlıklı bir risk ölçme sisteminin var olması için,risk ölçümünün zaman içinde kişilere ve koşullara göre değişmeyen kriterlere göre yapılması zorunludur.Bu kriterlerin yazılı ve herkes tarafından biliniyor olması gereklidir,Ancak böyle bir yaklaşım ve değişmeyen kriterlere göre yapılan risk ölçümleri bir anlam ifade eder ve değişik zaman dilimleri içinde yapılan ölçümler birbiriyle karşılaştırılabilir,

Basel II.kriterlerinin getirdiği en önemli husus olan ve alt detayında yatan risk ölçme ve sınıflama sistemlerinin bir başka yararı,kredi portföyünü risk derecelerine göre sınıflara ayırması ve toplam kredi portföyönün taşıdığı riskin belirlenmesine yardımcı olmasıdır,Bunun sonucunda finansal kuruluş toplam kredi hacminin ne kadarının mükemmel olan firmalara,ne kadarının durumu iyi olan firmalara ve ne kadarının durumu kötü olan firmalara tahsis edildiğini kolaylıkla belirler.

Risk ölçme ve sınıflama sisteminden elde edilebilecek bir diğer yararda fiyatlamaya yardımcı olmasıdır.Bilindiği üzere Basel II’nin uygulanmaya başlamasından sonra Finansal kuruluşlar değişik risk derecesindeki veya sınıfındaki firmalara değişik kredi faiz ve komisyon oranları uygulamaya başlayacaklardır,Yüksek risk taşıyan firmalara yüksek faiz,az riskli yada risksiz firmalara daha düşük oran ile faiz uygulaması yapacaklardır,Yine bilindiği üzere artık standart sermaye değil,risk derecesine göre sermaye ayırmak durumunda olacaklardır,

Bizce en üzerinde durulması gereken ve asıl kırılım noktası buradan sonra başlamaktadır,Halen KOBİ’ler hangi kriterlere göre yüksek riskli,az riskli yada risksiz olarak değerlendirileceklerdir, bunu bilmemektedirler ve maalesef bu yönde Finansal Kuruluşlarında  bir hareket planı bulunmamaktadır,

Eğer bizler gerek İşletme Sermayesi gerekse Yatırımlarımız için gerekli olan Yabancı Kaynağı Finansal kuruluşlardan temin edecek isek,yada temin etmeyi düşünüyor isek,yapılanmamızı buna göre şimdiden planlamak zorundayız,İyi bir Muhasebe alt yapısı,Yönetim Muhasebesi temellerini atmak ve Şirketin faaliyetleri sonucunda yarattığı tüm gelirleri Bilanço’muz içerisinde göstermek durumundayız,

Bu işin ilk aşamasıdır,Bundan sonrası ise aslında birçoğumuzun yaptığı ve Şirketlerimizde Performans kriteri olarak belirlediğimiz hususları daha iyi ve ölçülebilir hale getirebilmemizdir,ancak burada Finansal kuruluşlara da büyük görev düşmektedir,Son 1,5 yıldan bu yana ciddi şekilde literatürde yer almaya başlayan KOBİ bankacılığı adı altında tüm Finansal kuruluşların,gelirlerinin ana kaynağını oluşturan kobiler ile daha sağlıklı bir zeminde bir araya gelmek ve sorunsuz bir şekilde işbirliği içerisine girmek ve devam ettirmek istiyorlar ise oluşturdukları yada halen üzerinde çalıştıkları risk derecelendirmesi çalışmaları çerçevesinde yaptıkları notlandırmalara esas teşkil edecek kriterleri ve bu notlandırma içerisindeki önem derecelerini KOBİ’lere anlatmak gereği içerisinde olmalıdırlar diye düşünüyoruz,

Finansal Analiz ve Risk Ölçme,bir firmanın bilanço,gelir tablosu ve diğer bazı finansal verilerden hareketle ayrıntılı bir finansal analiz ve basit bir risk ölçme modeli içinde risk değerlendirme ve sınıflama yapmak mümkün olabilmektedir,

Genel uygulama bir firmanın geçmiş üç yılına ait finansal verilerle çalışılıyor olmasıdır,Bir kredi tahsisi yapılırken firmanın sadece geçmişine değil, geleceğine de eşit ağırlıkla bakılması gerekmektedir.

Kapsamlı bir risk değerlendirme ve ölçme sisteminde şu faktörlerinde değerlendirilmesi ve notlandırılması gereklidir,

  • Kredinin Kullanım Yeri ve amacı
  • Risk ve Teminat durumu
  • Geri ödeme kaynağı ve vadesi
  • Finansal durum
  • Kredi işlemindeki belgeleme
  • Kredi Kalitesi ve bilgi akışı
  • Fiyatlama
  • Mevduat ve Bankacılık Hizmetleri İlişkisi

Risk ölçme ve sınıflama’da yapılan Finansal Analizler genel kabul görmüş analiz yöntemleri ile bir değerlendirme yapmaktadır,Basit anlamda bu analizler,Karşılaştırmalı Düzeltilmiş Bilanço ve Kâr Zarar Tablolarının Yüzde dağılımları [ Dikey Analiz ],Kaynak Kullanım Analizi ve Finansal Oran Analizidir.

Finansal analize tabi tutulan firmalar önceden belirlenmiş kriterler parametreler ile değerlendirmekte ve firmayı bir risk sınıfına dahil etmektedir,Değerlendirme parametrelerini de beş ana grupta toplayabiliriz,

  1. Kârlılık ve Enflasyona göre değerlendirme
  2. İstenen Aktif yapısına göre değerlendirme
  3. Net İşletme Sermayesine göre değerlendirme
  4. Finansal Oranlar Trendine göre değerlendirme
  5. Seçilmiş Finansal Oranlara göre değerlendirme

1.madde’yi biraz açarsak,Enflasyon oranları,ait oldukları yıllardaki net satış artışları ile karşılaştırılmakta ve satış artışının enflasyon oranının altında kalması durumunda olumsuz olarak değerlendirilmektedir,

Brüt kârlılık oranlarının ise diğer finansal oranlardan ayrı olarak değerlendirilmesi tercih edilmektedir,Bir Finansal Kuruluş için firmanın likiditesi kadar,belki ondan önemli olan firmanın esas faaliyetkonularından kâr elde edip,etmediğidir,ve bu brüt kâr oranının yıllar itibariyle izlediği seyir ve artış oranlarıda önem kazanmaktadır.Örnek vermek gerekirse firmanın bir önceki yıl’a göre Brüt kâr / Net Satışlar oranı % 30 büyümüş ise en yüksek değerlendirme notunu alabilir.

2.madde’de belirtilen İstenen Aktif yapısına göre değerlendirme konusu ise ayrı bir önem arzeden değerlendirme kriteridir,Bilindiği üzere Bilanço’nun aktifi Cari Aktifler / Kasa ve Bankalardaki nakit mevcudu – Ticari Alacaklar – Stoklar ve Akreditifler – Bağlı Kıymetleri – İştirakler – Diğer Aktifler – Uzun vadeli alacaklar – Depozito ve Diğer Aktifler / Sabit Kıymetler ise Maddi Sabit Kıymetler ve Gayri Maddi Sabit Kıymetlerden oluşmaktadır [ Arsalar – Binalar – Makine ve Tesisler – Demirbaşlar ve Taşıtlar / Kuruluş Masrafları – Şerefiye,İhtira ve diğer / Bilanço’nun aktifi İşletmenin yatırımları veya finansal kaynaklarının kullanım yerlerini gösterdiğinden finansal açıdan olmasa bile İşletmenin faaliyet konusu açısından oldukça önemlidir,Bu konunun önemini vurgulamak için bir örnek vermekte yarar vardır,Esas faaliyet konusu Dayanıklı Tüketim Mallarının pazarlanması olan bir firma,banka’ya kısa vadeli ticari bir kredi almak için başvurduğunda,bankaya sunduğu bilançosunun aktif yapısının şu şekilde olduğunu varsayalım.

AKTİF YAPISI                              %
Cari Aktifler                                  10
BAĞLI DEĞERLER                      5
Net Sabit Değerler                      85

Böyle bir yapı,firmanın kaynaklarının % 85’lik bir bölümünü sabit kıymetlere yatırmış olduğunu göstermektedir,Oysa firmanın esas faaliyet konusu,bu denli büyük bir yatırıma gerek göstermemektedir,Firmanın üretimi olmadığı için,fabrika binasına ve makine ekipmana gereksinimi yoktur,Ayrıca pazarlaması yapılan mallar bozulabilir türden mallar olmadığı için,depolanmaları için büyük yatırım gerektiren soğuk hava tesisi gibi bir tesise de gerek yoktur,Geriye kalan yorum,bu firmanın gereksiz yere sabit kıymetlere [ arsa,bina,makine ve ekipman gibi ] kaynak tahsis ettiği ve esas faaliyet konusu için yeterli kaynak ayırmadığıdır, faaliyet konusu dayanıklı tüketim mallarının pazarlanması olan bir firmanın aktif bileşiminde cari aktiflerin ağırlıklı olması beklenmektedir.

3.madde’de yer alan Net İşletme Sermayesine göre değerlendirme kriteri yine Firmanın  Net İşletme Sermayesindeki değişime ve bu değişimdeki oransal artışa göre notlandırılmaktadır,firmanın Net İşletme Sermayesi’nin bir önceki yıl’a göre % 50 oranında artış göstermiş olması en yüksek not ile değerlendirilmesine yol açmaktadır,Net İşletme Sermayesinde oluşacak tüm iyileşmeler,firmanın kısa vadedeki tüm borçlarını ödeyebilme kabiliyetini ve kapasitesini göstermesi açısından son derece önem taşımaktadır.

4.madde’de yer alan finansal oranlar trendine göre değerlendirme de ise Finansal Kuruluşlar tarafından değerlendirme’de esas alınan başlıca finansal oranlar şu şekildedir;

  • Cari Oran
  • Borçlar / Öz Sermaye
  • Kısa Vadeli Borç / Toplam Borç
  • Sabit Kıymet / Öz sermaye
  • Faiz Ödeme gücü
  • Borç Servis Oranı
  • Alacak Devir Hızı
  • Stok Devir Hızı
  • Alacakların Ortalama Tahsil Süresi
  • Stokların Ortalama Tüketilme Süresi
  • İşletme Sermayesi Devir Hızı
  • Sabit Kıymet Devir Hızı
  • Aktif Devir Hızı
  • Öz sermaye devir hızı
  • Net kâr / öz sermaye
  • Net kâr + Faiz / Toplam Aktif
  • Faaliyet kârı / Net Satışlar
  • Net kâr / Net Satışlar

Bu oranlar içerisinde dikkat edilmesi gereken en önemli oranlar Borçlar / Öz sermaye ve kısa vadeli borçların toplam borçlar içerisindeki payıdır,Diğer sayılan tüm finansal oranların artmasının olumlu gelişmeler olarak yorumlanmasına rağmen,bu iki oranın zamanın içinde artması ise olumsuz olarak yorumlanmaktadır.

Bu iki oran için yapılacak değerlendirme ise yıllar itibariyle söz konusu oranlarda % 30 oranında azalma olması durumunda en yüksek değerlendirme notunu alacak olmasıdır.

En son madde de yer alan  seçilmiş oranlara göre değerlendirme kriterinde ise;

  • Cari Oran
  • Borç / Öz sermaye
  • Faiz Ödeme Gücü
  • Borç Servis Oranı
  • Net kâr / Öz sermaye
  • Net kâr / Net Satışlar

Firma’nın oranları ile olması istenen oranların karşılaştırılmasında firmaların bizce en önemli dayanaklarından bir tanesi ise faaliyette bulunduğu sektör oranlarının dikkate alınmasıdır,T.C Merkez Bankası yıllık olarak firmanın faaliyette bulunduğu sektör içindeki oranlarını,ve analize tabi tuttuğu tüm firmalar içerisindeki oranlarını yayımlamakta ve firmaların talebi doğrultusunda kendilerine göndermektedirler,Burada halen sır konumunda bulunan ve firmanın analize tabi tutulduğu sektör içindeki diğer firmaların kimler olduğunu bilmemeleri,belki esas faaliyet konularını tam olarak karşılaştırmaları açısından bir engel teşkil etmektedir.

Bu değerlendirmede yukarıda sıralanan altı tane oran alınmıştır,Bunun nedeni banka’dan kredi talep eden bir firmayı değerlendirirken,bu altı oranın dikkat edilmesi gereken en önemli oranlar arasında olmalarından kaynaklanmaktadır, Doğal olan bir sonucu da belirtmekte fayda vardır,Her Finansal kuruluşun ve kuruluş içerisinde çalışan analistin kendine özgü yaklaşımlarına göre bu oranların seçimi değişebilir ve arttırılabilir yada azaltılabilir.

R.Sefa KABAALİOĞLU
Finans Kulüp Türkiye Finans Yöneticileri Vakfı
Kobi Çalışma Grubu Yöneticisi
Tosyöv İstanbul Destekleme Derneği
Yönetim Kurulu Üyesi

Kaynak           : Risk-Metre’nin ilk versiyonunun anlatıldığı kitaptaki örnek.

Söze Dayanmayan İletişim: Beden Dili

Bir müzakere ya da bir görüşme için bir kurumun kapısından içeriye ilk adımınızı attığınız anda, bu kurumla çalışılıp çalışılmayacağınıza ilişkin bir görüşe sahip olmanız olasıdır. Bekleme salonunda geçirdiğiniz ilk beş dakika içerisinde işittikleriniz ve gördükleriniz, size, kurum kültürü hakkında pek çok bilgi verecektir. Kuşkusuz, iş görüşmesi anında, kurum hakkında daha çok şeyler öğrenmeniz olanaklıdır, ancak ilk gözlemleriniz, sizin örgüte ilişkin algınızı şekillendirmede önemli bir yer tutar.

İletişimin temel biçimi, söze dayanmayan özellikler üzerine kurulur. Antropologlar, insanların etraflarındaki şeylere ilişkin sözcükleri kullanmazdan çok önceleri, bedenleri aracılığıyla birbirlerine mesaj ilettiklerini ileri sürmektedirler. Kızgınlıklarını göstermek için dişlerini sıkan atalarımız, sevgilerini ortaya koyarken de birbirlerine gülümseme ya da dokunma yolunu seçiyorlardı. O eski ilkel günlerin çok gerilerde kalmasına karşın, üstünlüğümüzü, bağlılığımızı, nefretimizi, saygımızı, sevgi ve diğer duygularımızı açıklamak için hala söze dayanmayan ipuçlarını kullanmaktayız. Söze dayanmayan iletişimle; söze dayanan iletişim, birbirlerinden, bazı temel özellikleri nedeniyle ayrılırlar. Öncelikle, söze dayanmayan iletişim yoruma açıktır ve bu nedenle de kolay kolay incelenememektedir.

Herhangi bir kişi, eline söze dayanmayan iletişime ilişkin herhangi bir kitap alıp, jestlerinde, mimiklerinde, sözcükleri söyleyiş biçiminde ustalaşamaz. Gerçekte, insanların söze dayanmayan davranışları ne şekilde öğrendikleri konusunda yeterli bilgiye sahip değiliz. Hiç kimse, bir bebeğe ne şekilde ağlaması ya da gülmesi gerektiğini öğretmeye kalkışmaz. İnsanın kendisini ifade etmek için kullandığı bu yollar, hemen hemen evrenseldir. Renkleri anlamlandırma ve jestler gibi söze dayanmayan iletişim türleri ise kültürden kültüre değişir.

Söze dayanmayan iletişim, aynı zamanda, ortaya konulmaya çalışılan niyet ve anlık durumlar açısından da değişiklik gösterebilir. Konuşurken, genellikle, sözcükleri planlayarak kullanırız. Örneğin, “Lütfen bu iş için bana Cuma gününe kadar tekrar uğrayın” dediğimizde, bilinçli bir amacımız vardır. Bir dakikada da olsa, gönderdiğimiz mesajı evirir çevirir ondan sonra göndeririz. Fakat, söze dayanmayan iletişime başvurduğumuzda, bazen, amaçlı davranmayabiliriz. Örneğin, kaşlarımızın çatılması, yüzümüzün kızarması, bizim amaçlı olarak gösterdiğimiz davranışlar değildir. Bu davranışlar, doğal olarak gerçekleşirler. İsteğimiz dışında duygularımız, tüm suratımıza yazılıverir. Nitekim, şu terimi duymuş olmalısınız. “İnsanlardan sürekli sözsüz iletişim sızar” bu, istesekte istemesekte vücudumuzun mesaj göndermesi kaçınılmazdır anlamına gelir. Bunu engelleyemeyiz. Yüz kızarması engellenmesi mümkün olmayan ve en iyi örnektir. Ancak, birisiyle karşılaştığınız anda, o kişi gördükleri ve hisleri ile sizi yargılar. Bu işlemin kendisi 10 saniyeden az sürse de etkisi kalıcıdır.

Karşınızdaki ile iletişim kurup kuramayacağınız çoğu zaman bu ilk karşılaşma gönderdiğiniz sinyallere bağlı olabilir. Bazen bir hareket bin söze bedeldir. Bir kişiyle iletişim kurduğumuzda söylediklerimiz ne kadar önemliyse hareketlerimizle o kişide bıraktığımız etki de o kadar önemlidir. El-kol hareketleri, mimikler, dokunma, vücut pozisyonu…

İş yaşamında başarılı olmak isteyen kişi, iletişim kurduğu kişilerin sadece söylediklerini değil, yüzü, eli, kolu ve bedeniyle yaptıklarını da duymalıdır. Günümüzün rekabet ortamındaki yönetim stratejilerine göre yönetici ve kişilerarası ilişkilerle uğraşan herkesin sözsüz iletişimi yani beden dilini anlayıp kullanması önemlidir. Ne aradığınızı bildikten sonra, karşınızdakini bir kitap gibi okuyabilirsiniz. İnsan bedeninin 700.000’den fazla farklı hareket yapabildiği, bunların 60’a yakın ayrı sembolik işaret ve el hareketi olarak sınıflandırılabildiği söylenmektedir. Bu hareket ve işaretlerden bazılarını bilmek daha iyi iletişim kurmanızı sağlar. Öne eğilen başın “evet”, iki parmağınızla gözlerinizi göstermek “izle”, parmaklarınızı saçınızda dolaştırmak hayal kırıklığı, gülümseme veya sırıtmanın evrensel bir mutluluk işareti, ağlamanın da üzüntü anlamına geldiğini hepimiz biliriz. Tüm bu anlamları bize sağlayan sözsüz iletişimin bir ürünüdür.

Sözsüz iletişim; jestler, göz hareketleri ya da ses nitelikleri gibi karşımızdaki kişi ya da kişilere bir iletinin (mesajın) iletilmesinde kullanılan bir tür koddur. Bu kodlar, sadece o an ve etkileşimin oluştuğu yere göre iletiler verebilir. Sesinizin tonu konuya ve dinleyicilerinize karşı o andaki tutumunuzu gösterir; geçen haftaki duygularınız hakkında bir ileti göndermez. Dolayısıyla, sözsüz iletişim bedenimizin yarattığı iletilerle sınırlı, fakat taşıdığı anlam yönüyle karşımızdakileri etkileme bakımından çok güçlüdür. İnsan bedeni, yukarıda da belirtildiği gibi, iletilerin karşımızdakilere sunulması amacıyla kullanılan kodların başlıca taşıyıcısıdır. Bu kodlar çok değişik biçimlerde sınıflandırılabilir.

Duruş
Duruş deyince birçoğumuzun aklına hemen ayakta mümkün olduğunca dik ve uzun bir şekilde ayakta durmak geliyor. Aslında du­ruş, kafanızın ve vücudunuzun hiçbir baskıya maruz kalmadan doğal hizalanış biçimidir. Ya­ni herkesin farklı bir duruşu bulunmaktadır. Yıl­lar boyunca edinilen alışkanlıklar ve tekrar edilen hareketler  “kişiye özel” duruşu etki­lemektedir. Bu yüzden bir insanın duruşu, onun ki­şiliği hakkında en büyük ipuçlarından birini oluşturur. Örneğin, kollarınızı kavuşturmuş ve bir tara­fa doğru yaslanmışsanız bu, o anda karşılaş­tığınız olay için hazır olmadığınızı ya da o iş­le ilgilenmediğinizi gösteriyor. Omuzlarınız geride, başınız yukarıda, kollarınız iki yanda serbest ve avuçlarınız kapalı ise, sizi bekle­yen şey ne kadar stresli olursa olsun, sizin ona hazır olduğunuz mesajını tahmininizden de net bir şekilde iletebiliyorsunuz. Oturan bir kişinin ayaklarına bakarak o kişi­nin dışa dönük ya da içine kapanık olup ol­madığını anlayabiliyorsunuz. Örneğin; o anda dışarıya açık olan kişinin ayak uçları bir V gibi dışarıyı işaret ederken, kendi içine dönmüş kişinin ayak uçları içeriyi gösteriyor.

Çevrenizdeki alan
Ayakta duran bir kişi, oturan kişiye göre her zaman daha güçlü görünüyor. Bunun nedeni etrafında daha fazla alan yaratmasıdır. Ayak­tayken daha rahat hissediyorsunuz, çünkü o anda bilinçaltınız size diğerlerine göre daha, yüksek bir statüde olduğunuzu söylüyor. Ve ayaktayken etrafınızdakilerin varlığını bile daha az değerli hissedebiliyorsunuz, çünkü onların daha az alan kapladığını biliyorsunuz. Ayaktayken hareket etmek ise kişinin etrafında daha çok alan yaratması anlamına geliyor. Bu alan genişletme hareketinin etki­si o kadar güçlü ki, bazen o kişinin varlığı di­ğerleri için bir tehdit bile oluşturabiliyor. Oturarak da güç imajı yaratmak mümkündür. Eğer ayakta durmak uygun değilse, ellerinizi koltuğunuzun yanlarına koyarak ve bacak­larınızı biraz uzatarak daha fazla alan kullanabilirsiniz. (Bir deneme: Oturuyorsunuz ve telefonda ko­nuştuğunuz kişiye bir şeyi kabul ettirmeniz gerekiyor. Konuşmanıza ayağa kalkarak de­vam etmeyi deneyin. Karşınızdakinin sizi görmemesine rağmen kendinize olan güveni­nizin anında arttığını fark edeceksiniz.)

El – yüz hareketleri
Bir iş görüşmesi sırasında kişinin el ve yüz hareketlerine çok dikkat etmek gerekiyor. Kişi çenesini tutuyor veya yüzüyle oynuyorsa, bu genellikle onun bir şey söyleyeceğini ama endişeleri olduğunu gösteri­yor. Bu da sizin önce davranıp onu ikna et­meniz ya da daha fazla açıklama yapmanız için bir işaret niteliği taşıyor. Bazen küçük bir hareket söylenenden bam­başka bir şey ifade edebiliyor. Örneğin basit bir buruna dokunma hareketi size, karşınızda­kinin açık sözlü olmadığını gösterebiliyor. Başımızı hareket ettirmemizin nedeni, diğer­inden onay alma isteğimizdir. Bu yüzden de güçlü görünmenin bir yolu da baş hareket­lerini en aza indirmekten geçiyor.

Beden jestleri
Konuşulan kişiye tam olarak dönmek, güve­nilir ve kendinden emin bir tavrı gösteriyor. Sadece yüzünüzle değil,  tüm vücudunuzla dönmeniz ‘tam yüzleşme’  anlamına geliyor ve kollarınızı göğsünüzde bağlamamak, bacak bacak üstüne atmamak da bu açıklığı pekiştiriyor. Çünkü bu tür hareketler nitelik­lerinizi sakladığınızı iletiyor. Kollarınızı ka­vuşturmak ise kendinizi savunmaya çalıştığınızın ifadesi olarak algılanıyor. Bacak bacak üstüne atmış, kollarını kavuş­turmuş ve hafif yana dönük biriyle konuşurken, onun sizinle ilgilenmediğini hissediyor­sunuz. Durum tersi olduğunda ise anlattıklarınızla ilgilendiği mesajını alıyorsunuz. Herkesin rahatsız olduğu bazı ortak jestler var ki, onlar da gergin durumlarda vücudun verdiği tepki olarak karşımıza çıkıyor: Tır­nak yeme, saçla oynama, sakız çiğneme ve diş gıcırdatma gibi…

Yansıtma
Beden dilinde en önemli davranışlardan biri, yansıtma olarak adlandırılıyor. Örneğin, bir çalışanınızla yaptığınız bir görüşmede bir sü­re sonra onunla benzer bir pozisyonda oturma­ya başlayabiliyorsunuz. Bu durum, iş gö­rüşmelerinde de çok sık ortaya çıkıyor. İkini­zin de rahat, açık bir oturuşa sahip olması işlerin iyiye gittiğine işaret ederken ikinizin de kapalı duruş ve jestler sergiliyor olması, durumun tam tersi olduğunu gösteriyor. Kar­şınızdaki kişi bu kapalı durumdayken toplan­tıyı bitirmemek gerekiyor.

El hareketleri
Son olarak ellerimiz ne söylediğimizi vurgu­luyor, örneğin işaret ederek ”orada”, el salla­yarak ‘görüşürüz’ diyoruz. İki elimizi birleş­tirip piramit görünümü verdiğimizde ise bu, güç anlamına geliyor. Karşınızda biri elleri piramit şeklinde sizi göstererek oturuyorsa bilin ki o, ya sizin amiriniz ya da gelecek­te amiriniz olacaktır (!).

Göz teması
Birileri sizinle konuşurken gözünüze mi yok­sa başka bir yere mi bakıyor? Başka bir yere baktığını ve sizin bunun karşılığında neler hissettiğinizi düşünün… Konuşurken ya da dinlerken göz temasını sağlamadan, karşı­nızdakine dürüst ve kendine güvenen biri olduğunuzu göstermeniz mümkün değil. Karşınızdaki kişi çok az göz teması kuruyor­sa bu sizden hoşlanmadığını, sinirli ya da çe­kingen olduğunu ya da yüksek bir statüde ol­duğundan göz temasını gereksiz bulduğunu gösterebiliyor. Ayrıca, biri size durmaksızın baktığında bu durum stres yaratıyor. O anda biraz ellerini­zi hareket ettirmek ya da etraftaki bir şeyle­ri göstermek oluşan gerilimi dağıtmada etki­li olabiliyor. Açık havada birileriyle konuşuyorsanız, gü­neş gözlüğü takmaktan kaçının. Bu karşınız­daki kişi için rahatsız edici bir durum olabilir ve kimliğinizi saklamaya çalıştığınız ima­jı verebilir.

Görüldüğü gibi beden dili pek çok değişik şekilde kullanılabiliyor. Hiç tanımadığınız bi­riyle ilgili ilk izlenimi onun kullandığı beden dilinden elde edebiliyorsunuz. Ayrıca beden dilinizi doğru kullandığınızı sandığınız bazı durumlarda yanlış izlenim uyandırma­nız da olasıdır. Örneğin, sürekli etrafta dolaşan biri belki çok enerjik ve etkili görünebilir ki, bu birçok durumda doğru olabiliyor. Fakat aynı hareketler bazen o kişinin sinirli ve durumdan rahatsız olduğu anlamına gelebiliyor. İçinde bulunduğunuz durum sizden nasıl ol­manızı gerektiriyorsa beden dilinizi ona göre daha emin, güçlü, güvenilir görünmek için kullanın. Eğer, negatif işaretler gönderirse­niz, bu amacınıza ulaşmanızı engeller. Ayrı­ca diğer insanların beden dilini de anlamaya çalışın. Böylece, sizinle ilgilenip ilgilenilmediğini ya da sizin varlığınızın nasıl bir etki yarattığını anlayabilirsiniz.

Sözsüz İletişimde Kültür Farkları
Sözsüz iletişimin kültürden kültüre değişken olduğunu hatırlamak çok önemlidir. Bir tebessüm bir İngiliz için dostluk, eğlence ya da aynı fikirde olmayı ifade eder. Eğer, bir Japon gülerse utanmayı ve mutsuzluğunu örtmek istediği anlamına gelir. Yukarıda ki bütün sözsüz iletişim alanları farklı kültürlere göre farklı mesajlar verebilir. Bazı insanlar tartışırken yerinde duramazlar. Hareket ederler, sallanırlar ya da zıplarlar. Bu hareketlerin hiçbir manaya gelmemesine rağmen dışardan bakan kimse,  kişileri tanımıyorsa bu davranışları rahatsızlık veya suçluluk belirtisi olarak tanımlayabilir.

Görgü kurallarının adamdan kadına ve kullanıldığı durumlara göre değişmesi gibi ifadeler ve duygularda her kültüre göre değişir. Yetişkin Araplar duygularını açıkça ifade edebilir, ağlayabilir, sevinç çığlığı atabilir. Kuzey Batı Avrupa erkeği ise bunları yapmaktan kaçınır. Jestlerin yorumlanması üzerinde de farklılıklar mevcuttur. Bir Amerikalıya göre “tamam” manasına gelen işaret ve baş parmak ile yapılan daire bir Japon’ a göre “para” bir Latin Amerikalıya göre ayıp bir hareket, bir Fransız ya da Belçikalı ya göre ise “sıfır” ya da “senin değerin sıfır” anlamına gelir. Göz teması, Doğu kültürüne göre güvenilirliğin ve açıklığın net bir ifadesidir. Bunun aksine bir çok Asya ve Avrupa ülkesinde uzun süreli göz teması özellikle halk ile polis veya kamu personeli gibi eşit statüde olmayan kişiler arasında yapılırsa küstahlık olarak algılanır. Beyazlar dinlerken başka yere bakmak ve konuşurken de konuştuğu insana bakmak eğilimindedir. Afrikalılar ve Kuzey Afrikalılar ise bunun tam tersi eğilimindedirler.

İnsanlara olan yaklaşma mesafesi veya onlara dokunmada ki rahatlığımız açısından da farklı kültürlerimiz vardır. Kuzey Amerika ve Batı Avrupa da erkekler için dokunma yok denecek kadar azdır. Kadınlar ise genellikle kadınlar ve anne-babaları tarafından dokunulabilir. Yabancılarla fiziki temas kalabalıkta dahi olması kaçınılır. Latin Amerika ve Akdeniz ülkelerinde erkeklerin birbirlerine dokunması daha olağan, fakat erkekle kadınınkisi ise yasaktır. Bazı Arap toplumlarında kadınla erkeğin göz göze gelmesi dahi günahtır. İnsanlar arasında ki duruş mesafesi de kültürlere göre değişkenlik gösterir. İsveç ve İskoçlar konuşurken birbirlerinden uzak dururlar. Araplar ve Latin Amerikalılar ise konuşurken yakın olmayı tercih ederler. Bunlara ek olarak gençlik grupları gibi sosyal alt grupların elemanları selamlama, kıyafet ve tutum gibi kendilerine özgü sözsüz iletişim kuralları geliştirebilirler. Cinsiyet farklılıkları da sözsüz iletişimi etkileyebilir. Amerikalı ve Kuzey Doğu Avrupa kadınları daha çok göz teması kullanırken diğerleri daha az kullanır. Bir uzman olarak çevrenizdekilerin sahip olduğu farklı sözsüz iletişim kültürlerinin olabileceğini biliyor olmalısınız. Aynı zamanda onlara sözsüz iletişimin insandan insana değişeceğini ve bu sözsüz iletişimlerin neden yanlış yorumlanarak karara varmamaları gerektiğini anlatmaya ihtiyacınız olacaktır.

Birkaç Uyarı
Sözsüz iletişimler özellikle bir grup içerisinde oluşursa daha dikkat çekici olup bizler de hemen farkına varırız. Yani, siz konuşurken birisi yüzünüze bakmıyorsa bundan farklı anlamlar çıkarmamalı, fakat bu esnada esniyor ve arada bir saatine bakıyorsa işte bu o zaman sizin söylediğinizle ilgilenmiyor anlamına gelir. Sözsüz iletişimleri özel bir dikkatten yoksun bir hareket olarak yorumlama. Görme özürlü olan bir insan sizi dikkatle dinliyor olabilir, fakat dinlediğine dair işaretler vermiyor olabilir. Fiziksel engeli olan bir kimse sizinle iletişim kurarken beklediğiniz duruş ya da jestleri göstermiyor olabilir.

Unutmayın ki, hepimiz aynı sözsüz iletişim unsurlarını paylaşmıyor olabiliriz. Bir kültürde dostça olan bir hareket diğerine göre saldırgan olabilir. Başka bir kültürden olan bir kişi yan yana olmaktan hoşlandığınız mesafede nefret edebilir. Kendi ön yargılarınıza göre başkalarının sözsüz iletişim şekillerini yargılama eğiliminden vazgeçin. Konuşurken başını kaşıyan insanların doğru söylemediklerine dair kesin teorilerimiz olsa da bu kesinlikle bir kanıt değildir. Sözsüz iletişim hareketleri yanlış yorumlamaya açıktırlar. Örneğin, birinin esnemesi onun sıkılmasından dolayı değil, belki gerçekten uykusuzluktan olabilir.

Eğer, sözsüz iletişim hareketlerini çok incelerseniz etrafınızdakilerin doğallıktan uzak ve aşırı kontrollü hale geleceklerinin farkına varın!

KAYNAKÇA

  • Aytaç, Önder (2007). Etkili İletişim ve Beden Dili. ARGEstar Danışmanlık Ltd.Yay.
  • Başar, Hüseyin (2005). Kurumsal İletişim. ARGE(star) Danışmanlık Ltd.Yay.
  • Başaran,İ.Ethem. Yönetimde İnsan İlişkileri. Aydan Web Tesisleri, Ankara.
  • Dökmen, Üstün (1996). İletişim Çatışmaları ve Empati. (4.Basım).Sistem Yay., İstanbul.
  • Lafollette, H.(Çev: F.Lekesizalın) (1997). Kişisel İlişkiler. Ayrıntı Yayınları, İstanbul.
  • Tuna, Sinan Eğiticilerin Eğitimi Kursu Katılımcı El Kitabı-018, EGM, Eğitim Dairesi Bşk.lığı Yay.
  • Üstel, İsmail (2005). İletişim. ARGE(star) Danışmanlık Ltd. Yay.
  • Varol, Metin (2000). Değişim Yönetimi ve İletişim. ARGE(star) Danışmanlık Ltd. Yay.

Türk Ticaret Kanunu ve Aile Şirketleri

Küresel dünyada yaşanan değişim ve dönüşümün etkileri, özellikle son yıllarda çok ciddi anlamda ülkemizi de etkisi altına almış görünüyor. Gerek kamu ve gerekse özel sektör kurum ve kuruluşları yeni dünya düzenine ayak uydurabilmek ve belki de ayakta kalabilmek için istim üzerindeler. Bu sürekli altüst oluş küresel ölçekte yaşamımızın temel gerekçelerinden biri olarak beliriyor. Ancak; birçok insan, birçok kurum, kuruluş ve şirket yöneticileri durumun böyle olduğunu hala öğrenememiş, değişimin yönünü algılayamamış görünüyor.

Yaşanan ve hala süreceği anlaşılan küresel krizden daha fazla olumsuz etkilenmeden sıyrılmaya çalışan ülkemiz mali disiplinden sapmadan süreci etkin yönetmeye çalışıyor. Son aylarda uygulamaya konulan yeni teşvik yasası bunlardan biri. Keza, diğer bir yasal önlem de işletme dünyasını yakından ilgilendiren Türk Ticaret Kanunu (TTK )…

13.01.2011 tarihli TBMM Genel Kurulu’nda kabul edilen ve kademeli şekilde 01.07.2012 tarihinden itibaren yürürlüğe girmeye başlayacak olan yeni Türk Ticaret Kanunu  (TTK ) işletme dünyasına yeni bir açılım getirmektedir.

Konunun önemi ve ivediliği gözününe alındığından kamu kurum ve kuruluşları ile özel sektör işletmelerinin söz konusu kanun ve getirdikleri hakkında bilgi sahibi olmaları ve buna göre yapılanmaları zorunlu hale gelmiştir.

Bu zorunluluk KOBİ’ler ve özellikle aile şirketleri için çok daha önem taşımaktadır. Bu yapılanmada en çok zorlanacak kurumsal yapısını kurmamış ya da geliştirmemiş şirketler olacaktır.

Bu şirketlerin bir kısmının ortak özelliği de “butik” eğitim ve kurumlaşma kapsamında danışmanlık hizmeti almamış şirketlerdir. Çünkü, ya bunun farkında değillerdir ya da patronlarının “her şeyi biliyor” olmalarıdır. Ancak, unutmamak gerekir ki aynı kalite un, şeker ve yağdan üstün kalite helva yapanlar olduğu gibi, kaliteyi bir türlü tutturamayıp sonunda dükkanını kapatmak zorunda kalan helvacılar da vardır.

Diğer yandan bazı aile şirketlerinde patrona göre “kurum olmak” demek, “patronun emirlerine uymak”, şirket içerisinde kilit görevlere getirdikleri ve onlara göre sadık adamlarının gösterdiği resme bakarak ya da onlarınkulağına fısıldadıklarına göre karar vermek ve hatta makam odalarını “şatafatlı donatmak” demektir.

Durumun en acıklı yanı ise aile içi çekişmelerin yaşandığı,  aile büyüğünün otoriter baskısı ya da aile içerisinde daha deli dolu olanın hükümranlığı sonucu “tek adam” uygulamaları olan bu şirketlerde, bu sürecin daha zor olacağını göstermektedir. Zira yeni TTK; şirket kaynaklarının, ortak tarafından keyfî bir biçimde kullanılmasını engellemekte, bağımsız denetim ve işlem denetimi uygulamaları içermektedir.

Sonuç olarak, Yeni Türk Ticaret Kanunu tüm eleştirilere rağmen, özellikle kurumlaşmamış aile şirketlerinin adil yönetilen, saydam, hesap verebilir ve sorumlu işletmelere dönüşmesine katkı getirecektir.

Yazar: Dr. M. Naci ÇUHACI

Not: Bu yazı, Aksaray Posta Gazetesi’nde 9 Haziran 2012 tarihinde yayınlanmıştır.

http://www.aksarayposta.net/haberdetay.asp?ID=12966

Vizyon ve Misyon (Ülkü ve Görev)

Başarılı insanların ortak özelliklerinden biri de “odaklanmak”tır.

Neye odaklanıyorlar? Hedeflerine…

Hedeflerini gerçekleştirebilmekleri için plan yapmaları gerekmektedir.

Uzun vadeli bakış açısına göre plan yapılacak ise, stratejik düşüncenin ürünü olan stratejik planlama yapılır. Uzun vadeli bakış açısı için “gözler” gerekir. Bir insanın, bir şirketin, bir kurumun ya da bir organizmanın gözlerine “Vizyon” denilir.  Bundan sonra “Vizyon” sözcüğü yerine “Ülkü” kullanılacaktır (Dr. Çuhacı).

Değerli meslektaşım Cahit Geveci’nin deyimiyle Ülkü Organizmanın Gözleri’dir.

“Hedef”siz Ülkü olamaz ve hedefe ancak “;Ülkü” ile ulaşılabilir.

Ülkü geleceğe doğru ok atmaktır.”Ufukhedef”dir.

Hayal gücü yoksa Ok da yoktur.

Hedefi vurmak için: Yere sağlam basan ayaklar (1), hedefi iyi gören gözler (2), yayı çeken güçlü kollar (3), istek ve inançla dolu bir yürek (4) gerekir.

Bir başka deyişle bunlar;

(1) dün ve bugüne ait veriler

(2) belirli ve kesin bir yönde somut bir gelecek

(3) var olan ile var olması istenen arasındaki gerilim

(4) gücün duygularla birleşimi

Ülkü, geçmiş deneyimlerle günlük kararlar alma alışkanlığı yerine geleceği de kapsayan bir yaratıcı düşünme yöntemidir.

Ülkü; Keşfedilir, Oluşturulur, Yargılanır.

Hedefe giden yolu aydınlatan sokak lambaları gibidir. Birinin aydınlığı biter, diğeri başlar.

Ülkü;

  • Kurumun gelecekte ne olmak istediğidir.
  • Stratejik yönetim rotasının ulaştıracağı idealdir.
  • “Düş mühendisliği” olarak da adlandırılabilir.
  • “Kurumsal alınyazısı”nın yeniden kaleme alınmasıdır.

Ülkü;

  • Zorlayıcı, ancak gerçekçi (erişilebilir) olmalıdır.
  • İstek enerjisi dolu (coşkulandırıcı) olmalıdır.
  • Anahtar kavramlar net biçimde tanımlanmalıdır (yani?..  çünkü?..  yoksa?..).

Misyon ise Organizmanın elleri’dir.

Misyon (“Varlık gerekçesi”),  kurum kültürünün en önemli göstergesidir. Bundan sonra “Misyon” sözcüğü yerine “Görev” kullanılacaktır (Dr. Çuhacı).

Kurum çalışanlarının birlikteliğinin anlamı, onları bir araya getiren faktör ve başarının ölçülebilir tek alanı: Görev

Görev;

  • Kurumun amacına uygun olmalı,
  • Hayata geçirilebilir, pratikte uygulanabilir olmalı,
  • Rekabette dezavantaj yaratmamalı,
  • Dinamik, enerjik, motive edici olmalı,
  • Etkili ve açık olmalı,
  • Fark yaratmalı,
  • Kurumun ve personelin değerleri ile uyumlu olmalı.

Görev; stratejiyi, ülküyü, değerleri ve hedefi taşıyan bir araçtır. Hedefe giden yolda bir ülküden (ufukötesi) diğerine bu araçla gidilir. Araç, yol koşullarına uygun (1), sürücüsü nitelikli (2), bakımı iyi yapılmış (3), yeni ve konforlu (4) olmalıdır.

Başka bir deyişle bu araçlar;

(1) doğru stratejiler

(2) lider

(3) donanımlı personel (takım/ekip)

(4) teknoloji, imaj, güven ve motivasyon.

Böylesine ülkü ve göreve sahip bireyler, kurumlar, şirketler ve her türlü organizasyonların başarılı olmaması için hiçbir sebep yoktur.

Yazar: Dr.Mahmut Naci ÇUHACI

Not: Bu yazı, 28 Temmuz 2012 tarihli Aksaray Posta Gazetesi’nde yayınlanmıştır.

http://www.aksarayposta.net/haberdetay.asp?ID=13275

Strateji ve Stratejik Planlama Üzerine

Bu yazımda, gerek kamu gerekse özel sektörde görev yapan yöneticilere bir mum ışığı kadar da olsa katkı sağlaması için Strateji ve Stratejik Planlama kavramlarından söz edeceğim.

Strateji, 18. yy. dan itibaren askeri alanda kullanılan bir deyimdir. Askeri güçlerin harekatını siyasal iktidarca belirlenmiş bir hedefe ulaşacak biçimde birleştirme sanatıdır. Başka bir deyişle, bir savaşın sürdürülmesi veya bir ülkenin savunma ihtiyaçları için askeri, siyasal, ekonomik ve manevi güçlerin hareketini birbiri ile uyumlu kılma sanatıdır. Oyunlar kuramında (matematikte) ise, belirli bir konjonktürde ilgili kişilerin davranış varsayımlarının fonksiyonu olarak alınan kararların kümesidir.

Bir başka tanıma göre de eldeki tüm olanakları sayıca zayıfken bile uygun yer ve zamanda en etkili biçimde kullanabilmek böylece olabildiğince büyük bir hızla asıl hedefe yöneltmek. Basit bir sanat, ancak eksiksiz bir uygulama düzenli bir hazırlık ile istenen sonuç!

Planlama ise; her bilim dalında ayrı bir tanımı olan genel bir deyim. Bizim konumuza uyan tanım ise, bir amaca ulaşmak için, önceden tasarlanan işlemlerin düzenli sıralanışı; bu biçimde hazırlanmış tasarı (kaynakların en uygun kullanımı için) Neyi, Nerede, Ne Zaman, Nasıl ve Kim yapacak, sorularına cevap verilmesidir.

Yönetimle ilgili eğitimler, seminerler ya da üniversitelerde öğrenilen şeylerin tek amacının “stratejik düşünebilme” olduğunu ileri sürülebilir. Stratejik düşünebilenler ise stratejik planlama yapabilenlerdir.

Stratejik Plan

Kurumlarca; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle hazırlanan plandır.

Stratejik Planlama

Durağan değil, dinamik bir süreç; bir düşünme (yaşam) biçimi; anlık, orta ve uzun vadeli bölümleri birbirinin içine girmiş yaşayan bir organizma yaşatan bir yöntemdir.

İş hayatında mucize yoktur, doğru yapılmış stratejik planlama vardır. Unutulmamalıdır ki, ekibin tümünün stratejik düşünebilmesi, başka bir deyimle “düşünce kalitesi”nin yüksek olması mükemmelliğe ulaşmak için gereken temeldir.

Organizmanın kalbi: Amaç / Hedef

Kurum neden var? Amaç, kurumun varoluş nedenidir. Her iş ve meslek “insan”a hizmet için bir fırsattır.

Kar: Amaç mı, araç mı?

Kurumun amacı = Takımın amacı = Çalışanın bireysel amacı

Takımın amaca inanması;

“Bir işi ileri götüren hedef düşüncesidir. Ülküler değişebilir, stratejiler birbiri ardına görünüp kaybolur, fakat hedef düşüncesi yaşamaya devam eder.”

Sonuç: Hedefe doğru stratejik düşünme yeteneği sisteme kan pompalar, girişim ruhunu, başarı tutkusunu diri tutar. Beyni ve zekayı duyguyla kuşatır, şevk ve sevgiyi bünyesinde barındırır. Ancak, dikkatli davranmak gerekir. Zira insan kalbi gibi kırılgandır…

Yazar: Dr. M. Naci ÇUHACI

Not: Bu yazı, Aksaray Posta Gazetesi’nde 10 Temmuz 2012 tarihinde yayınlanmıştır.

http://www.aksarayposta.net/haberdetay.asp?ID=13179

Her türlü bilgi, istek, önerileriniz için;

Bizimle irtibata geçin, lütfen!