Yaşam Cümlesi’nin “Yüklem İnsanları”

Cümlenin yükünü üstlenen unsurdur, yüklem.

Bazı insanlar, cümlenin yüklem ögesini anımsatır bana.

Bu kişiler, özel yaşamdaki ilişkilerde, yükü yüklenen kişilerdir.

İş yaşantısındaki işlerde ve ilişkilerde, bu bireyler yükümlenir yükü.

Yaşam yükünün altına girerler alçak gönüllülükle; yaşamı yüklenirler, yük değilmişçesine.
Yaşam cümlesini tamamlayan, onların çabasıdır; bu cümlelerin süslediği yaşam kompozisyonda, onların imzası vardır.
Beyinleri yüklenir yaşam sözcüklerinin içeriğini, yürekleri yükümlenir yaşamın özetini.
İşi kolay kılarlar, bu beyinler. İlişkiyi kolaylaştırırlar, bu yürekler.
Eylemsel olmaları; yani, kararları yaşama kararlılıkla dönüştürmeleri ayırır onları diğerlerinden. Düşünmekle, konuşmakla yetinmezler; eyleme geçmekte gecikmezler onlar.
Kendiliklerinden devreye girerler, inisiyatif kullanarak. Kendileri karar vererek harekete geçerler, duraksamaksızın.
Gönüllü bir yükümlenmedir bu. Zorunlu hizmet gibi yaşamaz onlar yaşamı.

Lider ruhludurlar “yüklem insan”lar.
Bir başkasının onları güdülemesine gerek yoktur; iç enerjileri yeter de artar, onları tetiklemek için. Karakterleri yeterlidir onları ateşlemeye; onlar beklemede kalmazlar, birilerinin gelip de onları harekete geçirmesi için.

Ne şanslıyım ki, yaşam tanıştırdı beni böyle insanlarla. Yakından tanıdım onları.
Her şeyden önce, güven duygusudur, size verdikleri. Yükümlendiklerini eksiksiz yerine getireceklerine yönelik güven duygusu. “Yaşam” başlıklı kompozisyonun her cümlesindeki eylemselliği mükemmel bir performansla yüklenecekleri konusunda güven duygusu…

Öncelikle, yaşam enerjisidir, size kazandırdıkları. Yaşamda yüklendiklerini, yük değilmişçesine sırtlayan dinamizmlerinden dalga dalga yayılan enerji… O “Yaşam” özneli cümlelerin her birindeki eylemselliği başarı zirvesine başarıyla taşımalarından beslenen yaşam enerjisi…

Düşünmüşümdür hep:
Olmasaydı yüklem insanlar, ne yapardı acaba yaşamın öznesi?..
Kim yükümlenirdi yaşamı, olmasaydı yüklem insanlar?
Olmasaydı yüklem insanlar, ne kalırdı yaşam cümlesinden geriye?..

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL

iletişim için: ismail@ceviksirket.com

“GİRİN SUYA, BAŞTAN OYNUYORUZ!”

Adana Demirspor, 1940’lı yıllarda, “Su Topu Takımı” kurar. Takımın başına, o yıllarda yirmili yaşlarında olan Muharrem Gülergin getirilir. Olanaksızlık nedeniyle, DSİ’nin Su Kanalları’nda antrenman yaptırır, Adana’nın Gençleri’ne.

Çukurova Şampiyonu olurlar. İstanbul Moda Havuzu’nda, Türkiye Finalleri’ne katılırlar. Otel parası olmadığı için otobüste konaklamakta olan Takım, Final’e kalır. Antrenör ve Takım Kaptanı olan Muharrem’in parmağı kırılmıştır. Buna rağmen; oynar ve Final Maçı’nda, Rakip Takımı 7-6 yenerler.

Yenilen, dolayısıyla Türkiye Şampiyonu olamayan Rakip, “Takım Kaptanı, eli sarılı olarak oynadı” diye maç sonucuna itiraz eder.

Muharrem Gülergin, kırık parmağındaki sargıyı çıkarır ve Takım Arkadaşları’na şöyle seslenir:
“Tamam Lan! Girin Suya, Baştan Oynuyoruz!”

Bu kez, maçı 12-0 kazanırlar ve Türkiye Şampiyonu olurlar…

Bir azim destanı… Bir yapıcı hırs efsanesi… Bir liderlik enerjisi örneği… Bir takım ruhu öyküsü… Bir adanmışlık yaşanmışlığı…

Bir pes etmeme kararlılığı… Bir motivasyon dersi…

Yönetici olsaydım, Yönetim Kurulu Salonu’nun bütün duvarlarına bu mesajı yazardım: “Girin Suya, Baştan Oynuyoruz!”. Büyük harflerle, hem de…

Zor ve zorlayıcı koşullar altında dahi, psiko-sosyal gücünüzün zorlanmaması için; kendinize ve çevrenize, Muharrem Gülergin’in “motivasyon aşısı”nı yapınız: “Girin Suya, Baştan Oynuyoruz!”…

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL

iletişim için: ismail@ceviksirket.com

UTANDIM O FASULYE TANESİNDEN…

Eski adıyla “İlkokul” yıllarınızda, siz de Fasulye Çimlendirme Ödevi yapmış olmalısınız. Nemlendirilmiş pamukların kucakladığı fasulyenin yeşermesine tanık olmuşsunuzdur.
Neler fısıldamıştı size; o, beyazdan doğan yeşil?
Çok sıradan bir olaydı sizin için, belki de…
Aklıma geldi; geçenlerde fasulye çimlendirdim, yıllar ve yıllar sonra.
Dersler vardı alınacak, bu çimlenme yolculuğunda…
Dersler verdi yaşanacak, bu yeşerme yolculuğu…
İnanır mısınız; beyazdan yeşile dönüşümün şarkısını dinlediğimde, utandım o fasulye tanesinden.
Onun güçlü yaşam enerjisinden utandım. Alçak gönüllü kararlılığından ve bilge sabrından utandım…
Uygun koşullar sağlandığında ortaya çıkan o cevherden utandım. Zamanı geldiğinde harekete geçmekte zaman yitirmeyen o gizilgüçten utandım…

Bir fasulye tanesi bu denli farkında iken enerjisinin, bu konudaki “farkındasızlık durumum” utandırdı beni. Bir fasulye tanesi kendini bu ölçüde tanırken, “kendimi tanımazlığım” neden oldu utanmama. Bir fasulye tanesi bu derecede zamanlama ustası olabilirken, bir türlü aşamadığım “zamanlama çıraklığı” yol açtı utanma duyguma…

Tüm canlılar (belki de, cansızlar da) “yaşam savaşçısı enerjisi” ile donatılmışken, savaşçı yanımın zaman zaman aşınması üzerine düşündüm uzun uzun.
Nemlendirilmiş pamuk yeterli olurken fasulyenin yaşam enerjisinin uyanmasına, bazen ayakları üzerinde durmakta zorlanan savaşçı yönümü düşündüm.

Çevremdeki insanları, kurumları düşündüm. Yaşam enerjisi dağıtımındaki adalete karşın, insanların ve kurumların yaşadığı ataleti ve rehaveti düşündüm.
Yaşamda daha sahaya çıkmadan yenilgiyi kabullenenleri düşündüm. Yaşamdan bir gol yediklerinde, kazanma azmini yitirenleri düşündüm. Maçın uzatma dakikalarında, yaşam enerjisi bağları çözülenleri düşündüm.

Bu insanlara, bu kurumlara, bu toplumlara şöyle seslenmek geldi içimden:

“Heeey! Yaşam enerjinizi çimlendirebilirsiniz. “Yaşam savaşçısı ruhunuz”u yeşertebilirsiniz. Bakınız, bir fasulye tanesi bunu başarabiliyor. Pes etmek yok!..

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL

iletişim için: ismail@ceviksirket.com

HER EV’E LÂZIM: “POZİTİF PSİKOLOJİK SERMAYE”

Şu, aylardır yaşamakta olduğumuz COVID-19 Küresel Salgını günlerinde, “Her Ev’e Lâzım” olan bir “Psikolojik Durum” var: Pozitif Psikolojik Sermaye…

Aslında, yalnızca her ev’e değil; herkese, her gruba, her ilişkiye, her iletişime, her iş yerine, her kurum ve kuruluşa, bütün gerçek ve sanal ortamlara da lâzım. Çok lâzım, hem de…

Psikoloji, “davranışların arkasında yatan duyguları, düşünceleri, bilişsel (zihinsel) süreçleri ve tutumları inceleyen bilim dalı”dır.

Pozitif Psikoloji; “bireylerin pozitif kişilik özelliklerini, pozitif duygularını ve bunları açığa çıkaran unsurları bir bütün olarak inceleyen yaklaşım”dır. “Bireylerin, grupların ve kurumların gelişimine katkı sağlayan süreçlerin incelenmesi” biçiminde de tanımlanabilir.

Adı geçen yaklaşım doğrultusunda ortaya çıkan “Pozitif Psikolojik Sermaye” kavramı, 2007 yılında gündeme gelmiştir. “Bireylere değer yaratacak, fayda sağlayacak ruhsal durumlar bütünü” olarak adlandırılmaktadır.

Bir “bileşke kavram” olan Pozitif Psikolojik Sermaye’nin bileşenleri (boyutları) şunlardır:
. Öz Güven / Öz Yeterlilik
. Umut
. İyimserlik
. Dayanıklılık / Esneklik

Öz Güven / Öz Yeterlilik; bireyin, belli sonuçlara ulaşabilmek için “bilişsel (zihinsel) kaynakları”nı harekete geçirebilme yetkinliğine duyduğu inançtır. Kendini, kendi kendine motive edebilme özelliğidir (yüksek “içsel motivasyon”).

Umut; bireyin, hedef(ler)ine ulaşabilmesi için istekli olması ve gerektiğinde bunun için yeni yollar belirleyebilme enerjisidir. “Başarma gücü”nü besleyen umut, “engelleri ve engellemeleri aşmaya yönelik olan psikolojik doku”dur. Olumsuzluklara rağmen, yola devam edebilmeyi kolaylaştıran “motivasyonel durum”dur.

İyimserlik; bireyin, pozitif olayları; içsel, kalıcı ve genellenebilir nedenlere bağlayan bir açıklama biçimi kurgulamasıdır. Hedefe ve hedefin gerçekleşmesine yönelik “yapıcı beklenti”dir. Başarısızlıkları sıçrama tahtası olarak kullanabilmek ve başarılı olabilmek için geliştirilen pozitif düşüncedir.

Dayanıklılık / Esneklik; bireyin; zorluk, belirsizlik, başarısızlık ya da artan sorumluluk gibi büyük ölçekli değişikliklerle ve sorunlarla karşılaştığında; bunlara göğüs gerebilme, bunlarla baş edebilme ve kendini toparlayabilme kapasitesidir.

Pozitif Psikolojik Sermaye yetmezliğinin “psiko-yıkıcı” ara sonuçları, şunlardır:
. Tükenmişlik (psiko-sosyal aşırı bitkinlik)
. Öğrenilmiş Çaresizlik (başarısızlığı baştan kabullenmek)

Bu ara sonuçlar; çok daha olumsuz bir dizi psikolojik ve psiko-sosyal hastalığı, “zincirleme reaksiyon” biçiminde tetiklemektedir.
Dahası; Pozitif Psikolojik Sermaye yetmezliğinin “psiko-yıkıcı” ara sonuçları ve bunların tetiklediği zincirleme psikolojik / psiko-sosyal hasar, ne yazık ki, “bulaşıcı” olmaktadır. Diğer bir anlatımla; söz konusu psikolojik / psiko-sosyal yıkım, diğer insanlara ve çevrelere bulaşmaktadır. Anılan “bulaşma”; insanlarda, gruplarda, ilişkilerde, iletişimde, evlerde, iş yerlerinde, kurum ve kuruluşlarda, bütün gerçek ve sanal ortamlarda yaşanmaktadır.

Unutmayınız ki; bu günlerde, yalnız kendinizin değil, gerçek ve sanal çevrenizdeki insanların ve ilişkilerin de Pozitif Psikolojik Sermaye’sini “şarj etmek” durumundasınız.

Bahaneler arkasına saklanmak, mazeretlerden medet ummak, mantığa bürüme kolaycılığına sığınmak, ilk adımı karşı taraftan bekleme mızıkçılığına kapılmak yok! Pes etmek, yok! İçinde bulunduğumuz koşullarda bile!…

Duygularınıza, düşüncelerinize, bilişsel (zihinsel) süreçlerinize, tutumlarınıza ve davranışlarınıza kolay gelsin…

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL

iletişim için: ismail@ceviksirket.com

YÖNETİCİLER İÇİN “COVID-19 HASAR YÖNETİMİ” YOL HARİTASI

COVID-19, “çok yönlü yıkıcı yankıları” önümüzdeki aylara -büyük olasılıkla, yıllara- yayılacak olan bir kriz tablosu!

“Yönetici” iseniz; sorumlusu olduğunuz Kurum / Kuruluş için “COVID-19’a Dayanıklılık” anlamında bir “Uygulanabilir Yol Haritası” çizmeniz gerekiyor.

Kamu Kurumu Niteliğinde Meslek Kuruluşu, Özel Sektör, Sivil Toplum Kuruluşu veya Kamu Kurumu Yöneticisi olan herkes için; bu sorumluluk, acil ve önemli…

Bu alanda;
1) Öngörüler ışığında ve senaryolar izdüşümünde, “Stratejik Yaklaşım Çerçevesi”nin tasarlanması
2) “İş Sürekliliği” satır başları kapsamında, öncelikli kurumsal stratejilerin belirlenmesi
3) “Kriz yönetimi” ilkeleri ve enstrümanları bağlamında, üç-dört aylık dönemler biçiminde “Eylem Planlaması” yapılması
4) “Proje Yönetimi” anlayışıyla, “Dayanıklılık Projeleri Portföyü’nün (bir dizi ‘Öncelikli Dayanıklılık Projesi’nin)” devreye alınması çok önem taşımaktadır.

Adı geçen satır başlarında; “etki”, “yapılabilirlik”, “kurumsal imaj-itibar”, “güven”, “şeffaf iletişim” ve “hesap verebilirlik” üzerinde özellikle durulmalıdır.

Değerli Yöneticiler,

COVID-19’un yıkıcı etkilerine -kurum / meslek / sektör ölçeğinde- dayanıklılık için;

a- “Kanıt’a (bilimsel veriye, bilgiye, istatistiksel bulguya) dayalı” olan
b- Uluslararası uygulamalardan esinlenen (“benchmarking – kıyaslama” yoluyla öğrenen)
c- Öncelikleri dinamik biçimde belirleyen ve kaynakları önceliklere odaklayan
d- İnsan Kaynakları’nın yetkinliğini, donanımını, birikimini ağdokulayan
e- İç ve Dış Paydaşlar ile, iş birliğini ve güç birliğini sağlayan ve sürdüren nitelikte “7/24 BÜTÜNCÜL SEFERBERLİK” gerekmektedir!..

Prof. Dr. İsmail ÜSTEL

iletişim için: ismail@ceviksirket.com

Kredi Sigortası

Günümüzde İşletme Sermayesi ve İşletme Sermayesinin yönetimi son derece önemlidir. Bildiğiniz üzere kısaca İşletme Sermayesi Dönen Varlıklar ile Kısa vadeli borçların arasındaki olumlu fark olarak tanımlanmaktadır. Ancak detaya indiğinizde Dönen Varlıklar içerisinde yer alan Ticari Alacaklar ve Stoklar ile bunların yönetimi son derece önemlidir.

Aralarında ciddi bir ilişki olmasına rağmen maalesef birbirlerini ters yönde etkileyen unsurlardır. Bir firma stoklarını eritebilmek için vadeyi açtığında satışlarını arttırmakta, ancak Ticari Alacakların ortalama tahsil süresini ve riskini yukarıya çekmekte,tam tersi durumunda satışlara uyguladığım vadeyi aşağıya çekiyorum dediğinde  satışların hızını yavaşlatmakta ve buna paralel stokların tüketilme süresini uzatmaktadır. Bunlara paralel olarak Faaliyet Devri ve Nakit Dönüşüm süresini incelediğinizde ise firmanın ciddi bir İşletme Sermayesi ihtiyacının olduğu ortaya çıkmaktadır.

Türkiye’de bir ticari sır kavramı vardır ve maalesef bu ticari sır kapsamında firmalar kredili satış yapacakları müşterileri hakkında ancak bankalar ile olan iyi ilişkileri neticesinde kısıtlı olarak bilgi alabilmektedirler ve halen FİNDEKS KOBİ’ler tarafından yeterince bilinmemekte ve kullanılmamaktadır. Bu bağlamda Ticari Alacakların yönetiminde ve Ticari Alacakların riskinin satılmasında Ticaret Sigortası yani yurt içinde yapılan alış verişlerde bu mekanizmanın kullanılmasının önemi ortaya çıkmaktadır.

Bununla birlikte Türkiye’de tüm KOBİ’lerin ki, bu ifadeyi özellikle kullanmak istiyorum, Avrupa Birliği sürecinde artık KOBİ tanımının yıllık cirosu 50.milyon EUR, Aktif büyüklüğü 43.milyon EUR ve çalışan işçi sayısı 250 kişinin altında olan tüm firmalar artık KOBİ, yani Türkiye’nin % 99’u.

Hepimizin bildiği gibi firmaların iflası maalesef işletme sermayesini iyi yönetememekten ve sabit sermaye yatırımlarını kısa vadeli yabancı kaynaklar ile gerçekleştirmelerinden kaynaklanmaktadır. Ancak, eğer firmanız şeffaf ve tüm gelirlerini Bilanço içerisinde gösteriyor ve temiz finansal bilgiler üretebiliyor ise firmanızın denetime açılması ve neticesinde yurt dışındaki bankalardan söz konusu ECA’leri yani İhracat Sigorta Kuruluşlarını arkalarına alarak ve size kredi verecek Bankaların kredi risklerini sigorta ederek sizlere ucuz,uzun vadeli,geri ödemesiz imkanlar yaratabilmesi mümkündür.

Türkiye’de artık Basel III konuşulmakta ve maalesef KOBİ’lerimizin bu sürece halen hazır olmadığını görüyorum, KOBİler bu sürece hazır değil ve en üzüntü veren yanı da bu konuda yapılmış hareket planları da bulunmamaktadır. Firmalar için BASEL III ciddi sorunlar getirmekle beraber, şeffaflık ve kayıt içine girmeleri açısından da faydalar sağlamaktadır. Bu makaleyi okuyanlar Basel III kurallarının finansal kuruluşları etkilediğini/ilgilendirdiğini belirtebilirler, ama unutulmamalıdır ki şirketlerin hayatına da yenilikler getirmektedir.

2000 ve sonrasında her sektörde kâr marjları ciddi daralmalar yaşamış ve günümüzde yapılan bir araştırma’da şirket kârlılıklarının % 2-% 4 ‘ler seviyesine indiği tespit edilmiştir. Artık sabit giderlerini ve yönetim masraflarını iyi kontrol eden ve iyi yöneten firmalar farklılıklarını ortaya koymakta, ayakta kalabilmekte ve rakiplerine göre öne geçmektedirler. İyi yönetişim yapmak, iyi bir muhasebe alt yapısı oluşturmak ve yönetim muhasebesine önem vermek ve firmalarımızı tamamen oranlar ile yönetmek zorundayız.

R.Sefa KABAALİOĞLU
Kobi ve Finans Uzmanı

İnsan Kaynakları Yönetimi

Üretimin gerçekleştirilebilmesi için dört üretim unsurunun uygun bir bileşiminin bir araya gelmesine ihtiyaç vardır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan bu unsurlar “emek, sermaye, doğal kaynaklar ve girişim” dir. Üretim faktörlerinin yakından analizi hem emek hem de girişim faktörünün insan kaynağını kapsadığını gösterecektir. Küreselleşme çağını yaşayan iş dünyasında sermaye ve doğal kaynakları, parasal karşılığını vermekle, dünyanın neresinde olursa olsun bulabilmek mümkündür. Hemen satın alınması mümkün olmayan unsur ise insandır. Bunun nedenleri üzerinde duralım.

İş yaşamı önemli üç  tarihsel aşamadan geçmiş bulunuyor:

  1. Tarımsal üretim
  2. Sanayi devrimi
  3. Enformatik çağı

Sanayi devrimini geçirmiş ülkeler artık bilgi devrimi aşamasına geçmiş ve dünyaya yeni bir bakış açısı ile bakmaya başlamış bulunuyorlar. Az gelişmiş ülkelerin sanayi devrimi aşamasını yaşamadan da bilgi çağı aşamasına ulaşabilmeleri mümkün görünüyor. Bilgisayar yazılımları ile tüm dünyaya açılmış olan Hindistan bunun en güzel örneği. Tarımsal üretim dönemi emek yoğun bir dönemdi. Sanayi döneminde makinalaşma başlamış olmakla birlikte insanın makinalarla uyumunun sağlanması amaçlandığından insan emeğinin saat gibi işlemesi esastı. Bu amaçla işler en basit parçalara bölünüyor, bu basit işleri yapmanın “en iyi yolu” yönetimce belirleniyor, bu konuda çalışanlar eğitiliyor ve istenilen verime ulaşabilenlerin parasal olarak ödüllendirilmeleri yoluyla da verim artışı destekleniyordu. Özetle burada esas olan aynı tarımsal üretimde olduğu gibi çalışanın fiziksel gücünden yararlanabilmekti. Birey yaptığı iş hakkında söz sahibi değildi. Bireyin amirine karşı kişisel sadakat göstermesi ise başarılı sayılması için yeterliydi.

Günümüzde ise çalışanların yalnızca fiziksel güçlerinden yararlanılması küresel başarı için yeterli olmamaktadır. İnsanların beyin güçlerinin daha doğrusu yaratıcılıklarının üretime katılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta bunun yanında işletmeye bağlılığın, diğer bir deyişle gönül gücünün de mal ve hizmet üretiminde önemli bir payı vardır. Çalışanın örgüte katkısının “fiziksel güç+beyin gücü+gönül gücü” şeklinde düşünülmesi durumunda bir elemanın yalnızca parasal karşılığının ödenmesi suretiyle temin edilemeyeceği açıkça ortaya çıkmaktadır. Çalışanın her üç gücü ile birlikte işletmeye katılması zaman ister. Zaman ise küresel rekabette başarıyı artıran ya da engelleyen en önemli unsurdur. Çok yaratıcı bir buluş sizin firmanızdan önce başkaları tarafından piyasaya sürüldüğünde, eski teknoloji ile çalışan firmanızın piyasadan silinmesine yol açabilir. (Artık kimse küresel rekabetten bana ne diyemez. Köşedeki lahmacuncu bile bir gün karşısında açılan McDonalds’ la kendisini küresel rekabetin içinde buluverir.)

Yaratıcı fikir ve görüşler geliştirmek ise insana mahsustur. Bu nedenle günümüzde insan faktörü yoğun küresel rekabet ortamında diğer faktörlerden çok daha önemli hale gelmektedir. İşletmelerde elemanın seçilmesinden emekliliğine kadar gerçekleşen bir dizi  faaliyet işletmenin başarısında belirleyici olacaktır. Böylece işletmelerde yalnız sicil ve kayıt işlerinden görevli personel birimleri yerine insan kaynakları bölümleri yer almaya başlamıştır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir nokta adını değiştirmekle faaliyetlerin değişip değişmeyeceğidir. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasında şu farklardan bahsolunabilir: Personel yönetimi insangücü merkezli olduğundan doğrudan çalışanlara yönelik iken, insan kaynakları yönetimi kaynak merkezli olduğundan tüm örgütün insan kaynakları ihtiyaçları ile ilgilenir. Bu nedenle de personel işlevlerinden daha üst düzeyde, yönetimin merkezinde yer alır. Personel yönetimi yaklaşımı çoğulcu ve faydacıdır, buna karşılık insan kaynakları yönetimi bütüncül ve stratejiktir. Personel yönetimi örgütün başka bölümlerinde alınmış politika kararlarını uygulamakla meşgul olması nedeniyle çalışanların örgüte bağlanması sorununu çözememektedir. Buna karşılık insan kaynakları yönetimi insana ilişkin politikaların oluşturulması ve uygulanmasından sorumlu olduğu için bu sorunu çözebilir.

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimi Felsefesine Geçiş 

İş yaşamında personel yönetimi kavramı 1800’lü yıllara kadar henüz gelişmemişti. İşçiler uzun süreler çalışmak zorunda olan, istenildiği zaman işe alınıp işten çıkartılan hatta alınıp satılan birer varlıktılar. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı  19. Yüzyılda personel yönetimi yaklaşımının iş hayatına geçişinde önemli bir rol oynamıştır. Yaklaşımın öncüsü sayılan F.W. Taylor, üretimi artırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını farketmiş, işçinin iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde çalışmasının parasal teşvikle ödüllendirilerek güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür. Taylor iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak suretiyle ve “iş ve zaman etütleri” yoluyla düşük personel maliyetleri ile yüksek personel ücretlerinin birlikte gerçekleştirilmesinin mümkün olduğunu göstermiştir. İşini önceden yöneticiler tarafından belirlenmiş “en iyi tek yol”a göre yapan işçi birinci sınıf işçi sayılmış ve verimli çalışan ile verimsiz çalışanın ayırd edilebilmesi için birinci sınıf işçiye birinci sınıf ücret ödenmiştir. Rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulması önerilmiş, bilimsel yöntemlerden yararlanılarak atıl emeğin değerlendirilmesi, aşırı yorgunluğun önlenmesi, eğitimle üst kademelere yükselme fırsatı verilmesi, işteki başarıyı esas alan personel değerleme yöntemlerinin uygulanması mümkün olmuştur.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımından sonra gelişen Yönetim Süreci Yaklaşımı örgütte verimliliğin yalnızca işçinin çabasıyla değil, yönetimin geliştirilmesiyle artırılabileceği konusuna odaklanmıştır. Yaklaşımın öncüsü H. Fayol yönetimi planlama, örgütleme, yönlendirme, eşgüdüm ve denetim olmak üzere beş işleve ayırmış ve bu kavramsal çatı altında ondört yönetim ilkesi (iş bölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, kumanda birliği, yönetim birliği, genel çıkarların üstünlüğü, iyi bir ödüllendirme sistemi, merkeziyetçilik, basamaklı yapı, düzen, adil ve eşit davranma, personelin devamlılığı, inisiyatif ve birlik ruhu) geliştirmiştir. Yönetim ilkeleri personel yönetiminin örgütlenmesinde ve işlevinin tanımlanmasında etkili olmuş, personel yönetimini dar anlamda tanımlamadan geniş anlamda tanımlamaya geçiş süreci başlamıştır.

Dar anlamda personel yönetimi; işe alma, sınıflandırma, sınav, atama, sicil, yükseltme gibi konularla ilgili bilgi, beceri, yöntem ve uygulamaları kapsayan tekniklerden ibaret iken; geniş anlamda personel yönetimi insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlanmıştır.

Weber’de ifadesini bulan bürokratik yaklaşım sanayileşen ve gelişen Batı toplumunda eski tip örgütlenmenin yeterli olmadığını, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi gerektiğini ileri sürmüştür. Bürokrasi o dönemde yönetenlerin güçlerini yasal-ussal yetkiden aldıkları, kişisel eğilimlerden etkilenmeyen, yazılı kural ve yasalara dayalı bir yönetim tarzı olarak görülmüştür. Bu görüşlere paralel olarak personel yönetiminde yazılı kayıt-belge düzeni geliştirilmiş, memuriyet bir meslek olarak kabul edilmiş, işgören ya da memurun mesleğin gerektirdiği uzmanlık bilgilerini eğitim ve deneyimle kazanması gerektiği kabul edilmiştir.

Klasik örgüt kuramı adı altında toplayabileceğimiz, bilimsel yönetim, yönetim süreci ve bürokrasi yaklaşımları,  örgütü kapalı, mekanik sistemler olarak ele almış, insan unsurunu da rasyonellik açısından incelemiş ve maddi ölçü birimleri ile değerlendirmeye çalışmıştır. Personeli verimli çalıştırabilmek için insanın dışarıdan başkalarınca denetlenmesi ve maddi tatmin sağlanmasının yeterli olacağı varsayılmış, örgütte formal yapı ve ilişkiler üzerinde durulurken, örgütün görünmeyen yönü, iç ilişkileri ihmal edilmiştir.

Sosyal bilimciler insan hakkında birbirine zıt iki görüş geliştirmişlerdir. X Kuramı adı verilen olumsuz görüşe göre insan tembeldir, işi sevmez, sorumluluktan kaçar, bu nedenle sürekli, dışarıdan başkaları tarafından denetlenmelidir. Olumlu görüş Y Kuramına göre ise insan tembel değildir, işbirliğine yatkındır, iş insan için eğlence kadar gereklidir, bu nedenle onu dışardan denetleyerek zorla çalıştırmak yerine ona kendini geliştirme imkânı sağlanmalıdır. İşte insanı araç yerine bir amaç olarak gören olumlu bakış açısı neo-klasik (davranışsal) örgüt kuramında yerini bulmuş ve insan faktörünün ön plana çıkmasına yardım etmiştir.

İnsanı ön plana çıkarabilmek için insan ihtiyaçlarını bilmek gerekir; çünkü insan ihtiyaçları sonsuzdur ve bu ihtiyaçları tatmin etme isteği insanları çalışmaya motive eder. Maslow bu ihtiyaçları temel fizyolojik, güvenlik, sosyal, ego-benlik, kendini gerçekleştirme olmak üzere bir piramide yerleştirmiştir. Yönetici, elemanlarının hangi düzeyde ihtiyaçlara sahip olduğunu belirleyebilmelidir; çünkü tatmin edilmiş ihtiyaçlar güdüleyici olma özelliklerini  kaybederler. İnsanı motive edebilmek için tatmin edilmemiş bir üst kademe ihtiyaç üzerinde odaklanmalıdır. İlk iki kademe ihtiyaçları tatmin edilinceye kadar işgören, yönetimin yukardan gelen emir ve baskılarına boyun eğmekte, bu ihtiyaçlar bir ölçüde tatmin edildiğinde ise, verilen emirlere karşı koyma başlamaktadır.  Bunun nedeni temel ihtiyaçların tatmininin güdüleyici özelliğini kaybetmesi, bir üst ihtiyaç olan sosyal ihtiyacın tatmini arayışına gidilmesidir. Örneğin, iş arkadaşları tarafından gruba kabul edilme, kendini bir gruba ait hissetme ihtiyacı artmaktadır. Bu durumda gruba kabul edilebilmek için bazen grup normları bireyin verimliliği üzerinde sınırlayıcı etki yapmaktadır. İşte bu noktada personel denetimini artırmak, cezaları çoğaltmak, ücretleri kesmek veya artırmak soruna doğru teşhis konulamadığı için etkili olmamakta, işgören yönetime karşı direnmeye devam etmektedir. Burada yöneticinin yapabileceği, işgörenin kendini geliştirmesine, yaratıcı yeteneklerini kullanabilmesine imkân verecek bir çalışma ortamı yaratmaktır.

Örgütün formel yapısı dışında doğal bir yapının varlığını kabul etmek ve grup amaçları ile örgütün biçimsel amaçlarını aynı doğrultuda yönlendirmek, hatta gruplararası çatışmaları önlemek için gruplarüstü ortak amaçlar geliştirmek, dikey ve yatay haberleşme yoluyla karar alma sürecine astların katılımıyla bir güven ortamı yaratmak, yararlı yöntemler olarak görülmektedir. Yetki işgal edilen mevkiden doğarken güç insanın kendinden kaynaklanır. İnsanların emir almaktan hoşlanmadıkları bunun yerine işin gerektirdiği durum ve şartlara göre astlara karar verme yetkisinin tanınmasını istedikleri yaygın bir görüştür. Bu nedenle, pasif ve amirine mutlak bağımlı olmaktan çıkarılıp sorumluluk verilen işgören olgunlaşmakta ve kendisine ve örgüte daha yararlı olmaktadır.

İnsana yaklaşım yöntemleri zamanla gelişmiş ve iş zenginleştirme, yetki devri, danışmalı ve katılmalı yönetim, adem-i merkeziyetçilik, amaçlara göre yönetim gibi yöntemler geliştirilmiş, personelin dışarıdan idare edilmesi ve denetlenmesi yerine kişinin kendi kendini denetlemesi ve değerlendirilmesi önerilmiştir.  İş zenginleştirme bireye kendi işini planlama, denetleme ve düzeltme görevleri verilmesidir. Böylece bireyin kendi işinde daha fazla yeteneğini kullanmasına ve karar vermede daha fazla özgürlük kazanmasına imkân tanınmaktadır. Adem-i merkeziyetçilik ve yetki devri uygulamaları astlara karar verme yetkisi tanıyarak insanların kendi faaliyetlerini yönlendirebilmelerini, sorumluluk alabilmelerini, kendi benlik ihtiyaçlarını tatmin edebilmelerini mümkün kılar. Danışmalı ve katılmalı yönetim bireyin kendi alanını ilgilendiren konularda söz sahibi olmasını sağlar. Amaçlara göre yönetim ise astın ulaşması gereken amaçları amiri ile birlikte tespit edebilmesine ve başarısını da bu amaçlara ulaşma derecesine göre kendisinin belirleyebilmesine imkân tanır. Görülüyor ki, insan kaynakları yönetiminde uygulanan çeşitli yöntemlerle çalışanların üst düzey ihtiyaçlarını iş yerinde tatmin edebilmelerine fırsat verilmektedir.

Dünya Savaşından sonra gelişen sistem kuramı örgütte insan kaynakları konularının örgütün diğer fonksiyonlarıyla birlikte düşünülmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Sistem yaklaşımıyla bakıldığında personel sorunları örgütün diğer fonksiyonlarıyla ilişkilerinden soyutlanarak incelenemez. Bu açıdan birey örgüt için bir maliyet unsuru değil, diğer kaynaklar gibi bulunup geliştirilmesi, etkinliğinin artırılması gereken, başarısı örgütün bütününün başarısını tümüyle etkileyen bir unsurdur.

Sistem kuramının somut olaylara uygulanabilmesi durumsallık yaklaşımı ile mümkün olabilmiştir. Bu yaklaşıma göre klasik ve neo-klasiklerin önerdikleri gibi “her zaman her yerde geçerli” kurallardan söz edilemez. Bunun yerine örgütlerle ilgili her şey, içinde bulunulan koşullara ya da duruma bağlıdır. Yöneticilerin uygulamaları da duruma bağlı olarak değişecektir. Öyleyse, personel yönetimi uygulamaları da içinde bulunulan durumun, koşulların analiziyle elde edilecek verilerle uyumlu olmalıdır. Örneğin, örgütde çalışan insanın amaçları ile örgüt amaçlarının uyumlu olması gerekir. İşgören bulma, seçme, iş tasarımı gibi geleneksel personel yönetimi araçlarının, başarı değerleme, değişimin yönetimi gibi daha yaratıcı personel faaliyetleriyle uyumlu olması beklenir. Ayrıca personel faaliyetlerinin çeşitli unsurları personel faaliyetlerinden beklenen kalite, esneklik ve personelin örgüte bağlılığı gibi çıktıları sağlayabilecek şekilde bütünleştirilmiş ve işletme politikalarıyla uyumlu olmalıdır. İşte uygunluk teorisi’ne göre örgütsel ve çevresel unsurlar arasındaki uygunluk arttıkça çeşitli örgütsel düzeylerde daha “etkili” örgütsel davranış gerçekleşir. Örgütlerin başarılı olmasında uyum tek başına yeterli değildir; aynı zamanda “esneklik”e de ihtiyaç vardır. Örgütteki insanların ihtiyaç ve istekleri birbirinden farklıdır. İnsanın örgüt başarısına katkısının maksimize edilebilmesi için insanın potansiyel gücünün ortaya çıkartılmasında bu farklılıkların dikkate alınacağı esnek bir yapının oluşturulmasına ihtiyaç vardır. Başarılı örgütler “strateji, çevre ve örgüt yapısı”nın uyumlu olduğu örgütlerdir.

İnsan Kaynakları Biriminin Örgütlenmesi ve Görevleri

İnsan kaynakları yönetiminde kaliteli çalışma iyi bir örgüt yapısıyla başlar. Geçmişte personel birimleri hiyerarşik yapılanmanın alt basamaklarında yer alırken, günümüzde insan kaynakları birimlerine üst yönetime yakın basamaklarda yer verilmektedir. İnsan kaynakları bölümünün örgütlenmesinde her birimin altında şu işlevler yer alabilir:
İnsangücü Planlaması: Geleceğe ilişkin tahminler planlamalar, işyükü ve işgücü analizleri.

İşe Alma ve Yerleştirme: Personel bulma, test, mülâkat, seçim, yerleştirme, alıştırma, yükseltme, kayıt tutma.

Eğitim: Eğitim ihtiyaçlarını belirleme, eğitim programları hazırlama, uygulama ve değerlendirme. 

Ücret Yönetimi: İş analizi, iş değerleme, iş standartları, iş anketleri ve sınıflandırma. 

Güvenlik ve Sağlık: Emniyet, kazaları önleme, ilk yardım, tıbbi bakım, koruyucu sağlık programları hazırlama ve uygulama. 

Endüstri İlişkileri: Toplu pazarlık, uyuşmazlık, sendikal haklar. 

AR-GE ve Personel Değerleme:  Kayıtlara dayalı istatistiksel analiz, rapor hazırlama, el kitapları hazırlama, personel değerlemesi için politikalar ve teknikler geliştirme. 

Sosyal Hizmetler: Sigorta, emeklilik, sosyal faaliyetler, danışmanlık. 

Yönetim ve Örgüt Geliştirme: Faaliyetleri değerlendirme ve yeniden yapılandırma.
İşletme düzeyinde örgütlenmede insan kaynakları müdürü veya personel müdürüne bağlı olarak personel şefi ve en alt düzeyde de personel memuru bulunabilir. İşletme düzeyinde yukarıda sayılan faaliyetlerin yanında en yaygın faaliyet insan kaynakları hakkında kayıt tutma ve merkez yönetimine bilgi aktarmadır.

Gerek şirket merkezi düzeyinde ve gerekse işletme düzeyinde tüm faaliyetler üç ana görevi gerçekleştirmeye dönüktür: hat görevler, kurmay görevler ve eşgüdüm göreviHat görevler insan kaynakları yönetiminin kendi birimi içerisindeki personelle ilgili yetki, görev ve sorumluluklarını sürdürmesidir. Kurmay görevler insan kaynakları yönetiminin diğer birimlere kendi uzmanlık alanına giren konularda danışmanlık yapmasıdır. Örneğin bölümlerin işgören ihtiyaçlarını karşılamak için işgören seçiminde uzmanlık bilgisiyle birimlere yol göstermesi gibi. Eşgüdüm görevi ise farklı bölümler arasında insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle uyumlu olarak düzenlenmesini sağlamaktır. Örneğin, tüm örgüt birimlerindeki ücretlendirme ve ödüllendirme uygulamalarının eşgüdümlenmesi gibi. Örgüt ihtiyaçlarına ve koşullarına uygun bir örgüt yapısı düzenlendiğinde bu üç görevin de etkin bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için uygun ortam hazırlanmış olur.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Geleceği

Gelecekte iş yaşamında önemli değişikliklerin meydana gelmesi beklenmektedir. Rekabet artacak, dolayısıyla daha kaliteli mal ve hizmet üretme ihtiyacı doğacak, enformasyon teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte çevre hakkında bilgi elde etme imkânı ve bilgi miktarı artacağından yönetsel işlerin özellikleri değişecek, firmalarda satın alma, birleşme ve farklılaşma artacak, örgüt yapıları bürokrasiden, işe göre proje gruplarının oluştuğu ve iş bittiğinde dağıldığı yapılara dönüşecektir.

Tüm bu değişikliklere cevap verebilmek için insanlar daha nitelikli yetişmek zorundadır. İnsanların iyi eğitim görmüş, bilgisayar teknolojisini kullanabilen, örgütsel değişimi anlayabilecek, ekip çalışması yapabilen ve uluslararası çalışabilecek kapasitede olmaları gerekecektir. O halde geleceğin bilgi toplumunda karmaşıklığın ve dolayısıyla belirsizliğin arttığı bir ortamda insan kaynakları yönetiminin karşılaşacağı sorunlar da daha karmaşık sorunlar olacaktır.

Sonuç

İnsan kaynakları yönetiminde, insanı işe almaktan, emekli etmeye kadar olan süre içerisinde insana ilişkin olarak yapılan faaliyetlerin tümü incelenmekte ve esasta insana insan olarak değer verilmesi üzerinde durulmaktadır. İnsan unsurunun önemi örgütlerin halen bulundukları düzeyden daha üst bir düzeye sıçramasını mümkün kılan en önemli unsur olmasındadır. Örgütleri verimlilik, ekonomiklik, kârlılık gibi ekonomik verilerle değerlendirmenin yeterli olmadığı, örgütün sahip olduğu insan beyninin, yaratıcılık ve yeteneğinin dünya çapında rekabetçi üstünlükler sağlamak için en önemli varlık olduğu ortaya çıkmıştır. 

Kaynaklar 

  • Yüksel, Öznur, “Örgüt Kuramlarındaki Gelişmelerin İnsan Kaynakları Yönetimine Etkileri,” Amme İdaresi Dergisi, 30:2 Haziran 1997, s. 31-43.
  • Yüksel, Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, (2. Bsk.), Ankara: Gazi Kitabevi, 1998.
  • Yüksel, Öznur. Uluslararası İşletmecilik ve Türkiye Uygulamaları, Ankara: Gazi Kitabevi, 1999.

Finansal Analiz – Risk Ölçme ve Risk Değerlendirme

Finansal Kuruluşlara yapılan kredi taleplerinin değerlendirilmesinde kullanılan önemli bir araç finansal analiz ve risk ölçmedir.

Risk tanımı,nakit bir kredinin geri dönmeme ve gayrinakit bir kredinin nakde dönüşmesinden sonra firma tarafından ödenmeme olasılığıdır.

Bir firmanın riski ölçülürken kredi yöneticisinin kişisel yaklaşımları,deneyimleri,bankanın politikaları ve yönetim felsefeleri önemli ölçüde rol oynamaktadır,Sonuç itibariyle risk değerlendirme ve ölçme sistemleri çok geniş bir perspektifte subjektif modellerden objektif modellere kadar geniş bir yelpaze içerisinde yer almaktadır,

Finansal kuruluşlar matematiksel risk değerlendirme modelleri gerçekleştirmekle birlikte kredi yöneticisinin yada Pazarlama birim yöneticilerinin kişisel değerlendirmelerininde ağırlıklı payına halen yer vermektedirler.

Son derece kapsamlı bir risk değerlendirme ve ölçme sistemi sadece firmaların finansal verilerinden hareket etmez ve etmemelidirde,rakamsal olarak ifadesini bulamayan,Örnek olarak firmanın kullandığı teknoloji,Yönetim kalitesi ve etkinliği,gelecekteki beklentileri ve düşünceleri gibi verilerinde değerlendirmede dikkate alınması gerekmektedir,

Bir firma’nın Finans departmanının başında Sahibinin konusunda eğitimsiz bir akrabasının çalışıyor olması,elbetteki o firma hakkında yapılacak risk değerlendirmesinde olumsuz bir faktör olarak karşılarına çıkacaktır,Çünkü görevin gerektirdiği,eğitim,bilgi, deneyim’e sahip olmayan bir yönetim kademesinin firma’yı nereye götüreceği belirsizdir,ve Finansal kuruluşlar kredi verme aşamasında yada kredinin izlenmesi aşamasında hiç şüphesiz ki bu hususları elbetteki dikkate alacaklardır.

Sağlıklı bir risk ölçme sisteminin var olması için,risk ölçümünün zaman içinde kişilere ve koşullara göre değişmeyen kriterlere göre yapılması zorunludur.Bu kriterlerin yazılı ve herkes tarafından biliniyor olması gereklidir,Ancak böyle bir yaklaşım ve değişmeyen kriterlere göre yapılan risk ölçümleri bir anlam ifade eder ve değişik zaman dilimleri içinde yapılan ölçümler birbiriyle karşılaştırılabilir,

Basel II.kriterlerinin getirdiği en önemli husus olan ve alt detayında yatan risk ölçme ve sınıflama sistemlerinin bir başka yararı,kredi portföyünü risk derecelerine göre sınıflara ayırması ve toplam kredi portföyönün taşıdığı riskin belirlenmesine yardımcı olmasıdır,Bunun sonucunda finansal kuruluş toplam kredi hacminin ne kadarının mükemmel olan firmalara,ne kadarının durumu iyi olan firmalara ve ne kadarının durumu kötü olan firmalara tahsis edildiğini kolaylıkla belirler.

Risk ölçme ve sınıflama sisteminden elde edilebilecek bir diğer yararda fiyatlamaya yardımcı olmasıdır.Bilindiği üzere Basel II’nin uygulanmaya başlamasından sonra Finansal kuruluşlar değişik risk derecesindeki veya sınıfındaki firmalara değişik kredi faiz ve komisyon oranları uygulamaya başlayacaklardır,Yüksek risk taşıyan firmalara yüksek faiz,az riskli yada risksiz firmalara daha düşük oran ile faiz uygulaması yapacaklardır,Yine bilindiği üzere artık standart sermaye değil,risk derecesine göre sermaye ayırmak durumunda olacaklardır,

Bizce en üzerinde durulması gereken ve asıl kırılım noktası buradan sonra başlamaktadır,Halen KOBİ’ler hangi kriterlere göre yüksek riskli,az riskli yada risksiz olarak değerlendirileceklerdir, bunu bilmemektedirler ve maalesef bu yönde Finansal Kuruluşlarında  bir hareket planı bulunmamaktadır,

Eğer bizler gerek İşletme Sermayesi gerekse Yatırımlarımız için gerekli olan Yabancı Kaynağı Finansal kuruluşlardan temin edecek isek,yada temin etmeyi düşünüyor isek,yapılanmamızı buna göre şimdiden planlamak zorundayız,İyi bir Muhasebe alt yapısı,Yönetim Muhasebesi temellerini atmak ve Şirketin faaliyetleri sonucunda yarattığı tüm gelirleri Bilanço’muz içerisinde göstermek durumundayız,

Bu işin ilk aşamasıdır,Bundan sonrası ise aslında birçoğumuzun yaptığı ve Şirketlerimizde Performans kriteri olarak belirlediğimiz hususları daha iyi ve ölçülebilir hale getirebilmemizdir,ancak burada Finansal kuruluşlara da büyük görev düşmektedir,Son 1,5 yıldan bu yana ciddi şekilde literatürde yer almaya başlayan KOBİ bankacılığı adı altında tüm Finansal kuruluşların,gelirlerinin ana kaynağını oluşturan kobiler ile daha sağlıklı bir zeminde bir araya gelmek ve sorunsuz bir şekilde işbirliği içerisine girmek ve devam ettirmek istiyorlar ise oluşturdukları yada halen üzerinde çalıştıkları risk derecelendirmesi çalışmaları çerçevesinde yaptıkları notlandırmalara esas teşkil edecek kriterleri ve bu notlandırma içerisindeki önem derecelerini KOBİ’lere anlatmak gereği içerisinde olmalıdırlar diye düşünüyoruz,

Finansal Analiz ve Risk Ölçme,bir firmanın bilanço,gelir tablosu ve diğer bazı finansal verilerden hareketle ayrıntılı bir finansal analiz ve basit bir risk ölçme modeli içinde risk değerlendirme ve sınıflama yapmak mümkün olabilmektedir,

Genel uygulama bir firmanın geçmiş üç yılına ait finansal verilerle çalışılıyor olmasıdır,Bir kredi tahsisi yapılırken firmanın sadece geçmişine değil, geleceğine de eşit ağırlıkla bakılması gerekmektedir.

Kapsamlı bir risk değerlendirme ve ölçme sisteminde şu faktörlerinde değerlendirilmesi ve notlandırılması gereklidir,

  • Kredinin Kullanım Yeri ve amacı
  • Risk ve Teminat durumu
  • Geri ödeme kaynağı ve vadesi
  • Finansal durum
  • Kredi işlemindeki belgeleme
  • Kredi Kalitesi ve bilgi akışı
  • Fiyatlama
  • Mevduat ve Bankacılık Hizmetleri İlişkisi

Risk ölçme ve sınıflama’da yapılan Finansal Analizler genel kabul görmüş analiz yöntemleri ile bir değerlendirme yapmaktadır,Basit anlamda bu analizler,Karşılaştırmalı Düzeltilmiş Bilanço ve Kâr Zarar Tablolarının Yüzde dağılımları [ Dikey Analiz ],Kaynak Kullanım Analizi ve Finansal Oran Analizidir.

Finansal analize tabi tutulan firmalar önceden belirlenmiş kriterler parametreler ile değerlendirmekte ve firmayı bir risk sınıfına dahil etmektedir,Değerlendirme parametrelerini de beş ana grupta toplayabiliriz,

  1. Kârlılık ve Enflasyona göre değerlendirme
  2. İstenen Aktif yapısına göre değerlendirme
  3. Net İşletme Sermayesine göre değerlendirme
  4. Finansal Oranlar Trendine göre değerlendirme
  5. Seçilmiş Finansal Oranlara göre değerlendirme

1.madde’yi biraz açarsak,Enflasyon oranları,ait oldukları yıllardaki net satış artışları ile karşılaştırılmakta ve satış artışının enflasyon oranının altında kalması durumunda olumsuz olarak değerlendirilmektedir,

Brüt kârlılık oranlarının ise diğer finansal oranlardan ayrı olarak değerlendirilmesi tercih edilmektedir,Bir Finansal Kuruluş için firmanın likiditesi kadar,belki ondan önemli olan firmanın esas faaliyetkonularından kâr elde edip,etmediğidir,ve bu brüt kâr oranının yıllar itibariyle izlediği seyir ve artış oranlarıda önem kazanmaktadır.Örnek vermek gerekirse firmanın bir önceki yıl’a göre Brüt kâr / Net Satışlar oranı % 30 büyümüş ise en yüksek değerlendirme notunu alabilir.

2.madde’de belirtilen İstenen Aktif yapısına göre değerlendirme konusu ise ayrı bir önem arzeden değerlendirme kriteridir,Bilindiği üzere Bilanço’nun aktifi Cari Aktifler / Kasa ve Bankalardaki nakit mevcudu – Ticari Alacaklar – Stoklar ve Akreditifler – Bağlı Kıymetleri – İştirakler – Diğer Aktifler – Uzun vadeli alacaklar – Depozito ve Diğer Aktifler / Sabit Kıymetler ise Maddi Sabit Kıymetler ve Gayri Maddi Sabit Kıymetlerden oluşmaktadır [ Arsalar – Binalar – Makine ve Tesisler – Demirbaşlar ve Taşıtlar / Kuruluş Masrafları – Şerefiye,İhtira ve diğer / Bilanço’nun aktifi İşletmenin yatırımları veya finansal kaynaklarının kullanım yerlerini gösterdiğinden finansal açıdan olmasa bile İşletmenin faaliyet konusu açısından oldukça önemlidir,Bu konunun önemini vurgulamak için bir örnek vermekte yarar vardır,Esas faaliyet konusu Dayanıklı Tüketim Mallarının pazarlanması olan bir firma,banka’ya kısa vadeli ticari bir kredi almak için başvurduğunda,bankaya sunduğu bilançosunun aktif yapısının şu şekilde olduğunu varsayalım.

AKTİF YAPISI                              %
Cari Aktifler                                  10
BAĞLI DEĞERLER                      5
Net Sabit Değerler                      85

Böyle bir yapı,firmanın kaynaklarının % 85’lik bir bölümünü sabit kıymetlere yatırmış olduğunu göstermektedir,Oysa firmanın esas faaliyet konusu,bu denli büyük bir yatırıma gerek göstermemektedir,Firmanın üretimi olmadığı için,fabrika binasına ve makine ekipmana gereksinimi yoktur,Ayrıca pazarlaması yapılan mallar bozulabilir türden mallar olmadığı için,depolanmaları için büyük yatırım gerektiren soğuk hava tesisi gibi bir tesise de gerek yoktur,Geriye kalan yorum,bu firmanın gereksiz yere sabit kıymetlere [ arsa,bina,makine ve ekipman gibi ] kaynak tahsis ettiği ve esas faaliyet konusu için yeterli kaynak ayırmadığıdır, faaliyet konusu dayanıklı tüketim mallarının pazarlanması olan bir firmanın aktif bileşiminde cari aktiflerin ağırlıklı olması beklenmektedir.

3.madde’de yer alan Net İşletme Sermayesine göre değerlendirme kriteri yine Firmanın  Net İşletme Sermayesindeki değişime ve bu değişimdeki oransal artışa göre notlandırılmaktadır,firmanın Net İşletme Sermayesi’nin bir önceki yıl’a göre % 50 oranında artış göstermiş olması en yüksek not ile değerlendirilmesine yol açmaktadır,Net İşletme Sermayesinde oluşacak tüm iyileşmeler,firmanın kısa vadedeki tüm borçlarını ödeyebilme kabiliyetini ve kapasitesini göstermesi açısından son derece önem taşımaktadır.

4.madde’de yer alan finansal oranlar trendine göre değerlendirme de ise Finansal Kuruluşlar tarafından değerlendirme’de esas alınan başlıca finansal oranlar şu şekildedir;

  • Cari Oran
  • Borçlar / Öz Sermaye
  • Kısa Vadeli Borç / Toplam Borç
  • Sabit Kıymet / Öz sermaye
  • Faiz Ödeme gücü
  • Borç Servis Oranı
  • Alacak Devir Hızı
  • Stok Devir Hızı
  • Alacakların Ortalama Tahsil Süresi
  • Stokların Ortalama Tüketilme Süresi
  • İşletme Sermayesi Devir Hızı
  • Sabit Kıymet Devir Hızı
  • Aktif Devir Hızı
  • Öz sermaye devir hızı
  • Net kâr / öz sermaye
  • Net kâr + Faiz / Toplam Aktif
  • Faaliyet kârı / Net Satışlar
  • Net kâr / Net Satışlar

Bu oranlar içerisinde dikkat edilmesi gereken en önemli oranlar Borçlar / Öz sermaye ve kısa vadeli borçların toplam borçlar içerisindeki payıdır,Diğer sayılan tüm finansal oranların artmasının olumlu gelişmeler olarak yorumlanmasına rağmen,bu iki oranın zamanın içinde artması ise olumsuz olarak yorumlanmaktadır.

Bu iki oran için yapılacak değerlendirme ise yıllar itibariyle söz konusu oranlarda % 30 oranında azalma olması durumunda en yüksek değerlendirme notunu alacak olmasıdır.

En son madde de yer alan  seçilmiş oranlara göre değerlendirme kriterinde ise;

  • Cari Oran
  • Borç / Öz sermaye
  • Faiz Ödeme Gücü
  • Borç Servis Oranı
  • Net kâr / Öz sermaye
  • Net kâr / Net Satışlar

Firma’nın oranları ile olması istenen oranların karşılaştırılmasında firmaların bizce en önemli dayanaklarından bir tanesi ise faaliyette bulunduğu sektör oranlarının dikkate alınmasıdır,T.C Merkez Bankası yıllık olarak firmanın faaliyette bulunduğu sektör içindeki oranlarını,ve analize tabi tuttuğu tüm firmalar içerisindeki oranlarını yayımlamakta ve firmaların talebi doğrultusunda kendilerine göndermektedirler,Burada halen sır konumunda bulunan ve firmanın analize tabi tutulduğu sektör içindeki diğer firmaların kimler olduğunu bilmemeleri,belki esas faaliyet konularını tam olarak karşılaştırmaları açısından bir engel teşkil etmektedir.

Bu değerlendirmede yukarıda sıralanan altı tane oran alınmıştır,Bunun nedeni banka’dan kredi talep eden bir firmayı değerlendirirken,bu altı oranın dikkat edilmesi gereken en önemli oranlar arasında olmalarından kaynaklanmaktadır, Doğal olan bir sonucu da belirtmekte fayda vardır,Her Finansal kuruluşun ve kuruluş içerisinde çalışan analistin kendine özgü yaklaşımlarına göre bu oranların seçimi değişebilir ve arttırılabilir yada azaltılabilir.

R.Sefa KABAALİOĞLU
Finans Kulüp Türkiye Finans Yöneticileri Vakfı
Kobi Çalışma Grubu Yöneticisi
Tosyöv İstanbul Destekleme Derneği
Yönetim Kurulu Üyesi

Kaynak           : Risk-Metre’nin ilk versiyonunun anlatıldığı kitaptaki örnek.

Her türlü bilgi, istek, önerileriniz için;

Bizimle irtibata geçin, lütfen!